Die Institutionen der sozialen Sicherheit agieren zum Zeitpunkt eines Bedarfs als Gesicht einer Regierung, ungeachtet dessen, ob dieser Bedarf durch Einkommens- oder Gesundheitsverlust oder durch die notwendige Betreuung von Kindern, Angehörigen oder abhängigen Personen bedingt ist. Die Leistungen der sozialen Sicherheit und ihre Dienstleistungsqualität sind wichtige Gradmesser für die öffentliche Meinung über die politische Führung eines Landes, und dies macht die Arbeit von Verwaltungsfachleuten der sozialen Sicherheit besonders herausfordernd.

Die zunehmende Nutzung digitaler Technologien hat dazu geführt, dass die öffentlichen Erwartungen hinsichtlich schneller und zuverlässiger Dienstleistungen rund um die Uhr gestiegen sind, die – wie die Coronapandemie gezeigt hat – auch in Zeiten stark destabilisierender und extremer Ereignisse leicht zugänglich sein sollten. Während die Ziele der sozialen Sicherheit unverändert dieselben bleiben (Einkommensunterstützung bei einschneidenden Lebensereignissen und Förderung von Inklusion und gesellschaftlichem Zusammenhalt), bieten digitale Technologien ein unvergleichliches Instrument zur Deckung des öffentlichen Verlangens nach Geschwindigkeit als zentrales neues Leistungsmerkmal von Institutionen der sozialen Sicherheit. Da digitale Technologien per se schnell sind, ist der Weg der sozialen Sicherheit in die digitale Welt eine Priorität, wenn nicht gar ein Muss.

Die Führungsebene sollte die strategischen Ziele der Institution und den Mehrwert, den die digitale Transformation bringen soll, deshalb genau festlegen. Ein abgestufter Zeitplan für das Änderungsmanagement, der mit fortschreitender Transformation auch Anpassungen erlaubt, kann eine erfolgreiche Umstellung ermöglichen. Dieses Vorhaben verlangt in punkto Zeit- sowie Personal- und Technologiebedarf allerdings enorme Investitionen. Und die interne Unterstützung durch Manager und Angestellte wird letztlich darüber entscheiden, ob die Umsetzung tatsächlich gelingt.

Bei dieser digitalen Transformation der Institution ist die Rolle des Personals (human resources) und des Personalmanagements (human resource management) kaum zu überschätzen. Zwar werden die Grenzen des Möglichen im Geschäfts- und Dienstleistungsbetrieb weitgehend durch die eingesetzten Technologien bestimmt, aber es ist letztlich das menschliche Urteilsvermögen, das die Richtung vorgibt und die Anwendung dieser Technologien vorantreibt. Der digitale Reifegrad einer Institution beruht nicht allein auf dem Entwicklungsstand ihrer Technologien, sondern auch auf den digitalen Kompetenzen und Gewohnheiten der Mitarbeitenden, wenn diese die Technologien anwenden, um die menschlichen Fähigkeiten zu erweitern und die institutionellen Kapazitäten auszubauen.

Die Leitlinien der IVSS über Personalmanagement in der Verwaltung der sozialen Sicherheit bauen auf den Grundsätzen der Leitlinien der IVSS über Good Governance auf. Sie bilden eine Erweiterung des Abschnitts der Leitlinien der IVSS über Good Governance über Personalpolitik: Entwicklung, Bindung und Nachfolge. Dazu wird ein strategischer Rahmen mit unterstützenden Leitlinien für Personal und Personalmanagement aufgezeichnet, der einerseits Chancen der digitalen Transformation nutzt und andererseits auch einen Schutz gegen Risiken aufbaut, die im veränderten digitalen Umfeld entstehen können:

• Erfüllung der öffentlichen Erwartungen und Aufbau eines öffentlichen Vertrauens – Digitale Technologien sind als wichtiges neues Leistungsmerkmal der Institutionen von Geschwindigkeit geprägt, und sie ermöglichen kundenzentrierte Dienstleistungen der sozialen Sicherheit im Selbstbedienungsmodus rund um die Uhr. Die Skalierbarkeit digitaler Technologien macht es für Institutionen möglich, dass sie auch dramatische Bedarfszunahmen aufgrund von Extremereignissen, Bevölkerungsalterung, Globalisierung und Migration bewältigen können. Durch reaktive Dienstleistungen der sozialen Sicherheit erhöht sich die Kundenzufriedenheit, was letztlich auch das öffentliche Vertrauen in die Institution und in die Regierung allgemein stärkt.
• Ausbau der Personalkapazitäten – Für die digitale Transformation der Institutionen ist eine gleichzeitige und abgestimmte Erweiterung der Kompetenzen des Personals erforderlich, das ergänzend zu den neuen Technologien agiert und – was nicht weniger wichtig ist – diejenigen technischen und sozialen Kompetenzen entwickelt, die von den neuen Arbeitsformen und hybriden Arbeitsplätzen der digitalen Welt verlangt werden. Die Kompetenzerweiterung des Personals ist besonders kritisch bei Institutionen mit einem vergleichsweise alten Personalbestand. Durch eine Ergänzung dieser älteren Mitarbeitenden mit Angestellten, die über ein geeigneteres oder besser an die neuen Arbeitsformen, -methoden und -umgebungen angepasstes Profil verfügen, lässt sich ein Verlust institutionellen Knowhows vermeiden.
• Strategischere Ausrichtung des Personalmanagements – Dank der Automatisierung repetitiver, routinemäßiger und manueller Personalprozesse ist das Personalmanagement nun stärker mitarbeiterbezogen ausgerichtet. Apps können datenbasierte Erkenntnisse über Kompetenzlücken, den Weiterbildungs- und Entwicklungsbedarf des Personals, die Eignung für Management und Führung, mögliche Karriereschritte und Leistungsrückmeldungen liefern und verbessern damit die strategische Personalplanung und die Einsatzpläne für das Personal. Durch künstliche Intelligenz kann die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit den Anstrengungen der Personalabteilung erfasst werden, die sich für Personalschulung und -entwicklung, Gleichstellung der Geschlechter, gleiche Bezahlung für gleiche Arbeit, Respekt für Diversität und die Bekämpfung von Diskriminierung einsetzt.
• Förderung der Loyalität und des Markenbilds als Arbeitgeber mit exzellentem öffentlichem Dienst – Investitionen in das Personal verbessern die berufliche Entwicklung und Horizonterweiterung der Mitarbeitenden. Die berufliche Entwicklung ist eine der höchsten Formen des Respekts und der Anerkennung für Mitarbeitende, da diese immateriellen Belohnungen die Loyalität erhöhen und die Fluktuationen insbesondere von Leistungsträgern verringern können. Technologiebasierte Performancemanagementsysteme zeigen, dass es eine klare Verbindung zwischen der Produktivität und Leistungsfähigkeit des Personals auf der einen Seite und den institutionellen Werten wie Dienstleistungsexzellenz und positives öffentliches Bild auf der anderen Seite gibt. Dadurch erhöht sich die Zufriedenheit am Arbeitsplatz, die als weiterer wichtiger Faktor für die Bindung von Mitarbeitenden an die Institution gilt.
• Proaktive Reduktion des CO2-Fußabdrucks der sozialen Sicherheit – Durch die Digitalisierung von Prozessen, die Einsparung von Pendlerstrecken aufgrund von Online-Dienstleistungen und Telearbeit, weniger Reisen infolge von virtuellen und hybriden Sitzungen und Veranstaltungen sowie den Einsatz von Apps und Sozialen Medien für die Kommunikation lässt sich der CO2-Fußabdruck der Verwaltung der sozialen Sicherheit reduzieren. Wenn der Nettobeitrag für einen nachhaltigen Betrieb von Institutionen positiv sein soll, dann müssen diese Tätigkeiten proaktiv erfasst und reguliert werden, da digitale Dienstleistungen in der Regel einen erhöhten Stromverbrauch haben, für die Herstellung von Geräten und von Infrastruktur Ressourcen benötigen und später elektronische Abfälle generieren, die entsorgt werden müssen.