Las instituciones de seguridad social de todo el mundo están ante un cambio en su modelo de funcionamiento. La creciente volatilidad económica y la aceleración del cambio demográfico han hecho que los sistemas de seguridad social tengan que responder también a un mayor número de exigencias. La presión que supone pasar de un “modelo transaccional basado en el procesamiento reactivo de las solicitudes a un enfoque más proactivo” para satisfacer las necesidades crecientes de los afiliados de forma personalizada nunca ha sido tan fuerte (Gujral, 2016). Al mismo tiempo, las instituciones tienen que caminar por la cuerda floja de las restricciones presupuestarias, al tiempo que prestan servicios óptimos a los afiliados. Además, debido a los avances tecnológicos, los usuarios son más exigentes con las instituciones en lo que respecta a la gama de servicios prestados, la capacidad de respuesta y la adaptación de los servicios, entre otros. Las instituciones de seguridad social recurren cada vez más a la transformación digital para operar de un modo efectivo en este entorno complejo y en constante evolución.

Pese a que hace ya varios decenios que las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) forman parte de la administración pública, las primeras iniciativas se limitaron a poner en línea los procesos y servicios, lo que reducía la dependencia del papel y los procedimientos presenciales (OCDE, 2021). Aunque este enfoque simplificaba los procesos individuales, estaba centrado en las necesidades de los gobiernos y, en consecuencia, las experiencias de los usuarios eran desiguales. En los últimos años, las instituciones públicas, incluidas las instituciones de seguridad social, están volviendo a considerar de qué manera pueden combinarse las TIC con los recursos humanos para conseguir un efecto realmente transformador para los usuarios. El gráfico 1 presenta los principios fundamentales que distinguen la fase en la que se encuentra actualmente la transformación digital del uso que se ha hecho de las TIC en las instituciones en etapas anteriores.

¿Cómo se traduce esto en la práctica? Las instituciones ya no digitalizan únicamente las interfaces de los usuarios, sino que están reorganizando los procesos institucionales para crear flujos de trabajo basados en los medios digitales que respondan mejor a las necesidades de los usuarios. También prestan servicios conjuntos, coordinándose con otras instituciones e incorporando datos de fuera de sus propias organizaciones. Cada vez más instituciones utilizan tecnologías emergentes como los Big Data, el aprendizaje automático y la inteligencia artificial para mejorar el desempeño operativo, luchar mejor contra el fraude y los errores, y prestar servicios personalizados (AISS, 2019a). Como los modelos operativos de las instituciones de seguridad social se basan cada vez más en los datos y la tecnología, será necesario adaptar las prácticas organizativas y la capacidad del personal para sacar el máximo partido a las TIC.

Gráfico 1. Principios fundamentales de la transformación digital en el sector público

Fuente: OCDE (2020)

La AISS brinda ayuda a las instituciones miembros en su transformación digital. Muchas de ellas han utilizado en particular las Directrices de la AISS sobre las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (AISS, 2019b), las Directrices de la AISS sobre la Buena Gobernanza (AISS, 2019c) y las Directrices de la AISS sobre la Calidad de los Servicios (AISS, 2019d) para realizar dicha transformación. En los webinarios celebrados recientemente se han presentado las medidas adoptadas por los países de la región de África para extender la cobertura mediante la transformación digital y las estrategias de transformación digital de varios países de Europa. La Asociación también respalda la transformación digital del Ministerio de Recursos Humanos y Seguridad Social de China mediante un estudio específico sobre esta cuestión que se concluirá a finales de 2022. En este artículo, que tiene el propósito de seguir fomentando el aprendizaje mutuo, se resumen las buenas prácticas de Asia y el Pacífico para el concurso del Premio de la AISS de Buenas Prácticas de 2021, que se presentaron en el Foro Virtual de la Seguridad Social para Asia y el Pacífico, así como en los webinarios y otros eventos organizados por la AISS. Las buenas prácticas también están disponibles en la Base de datos de buenas prácticas de la AISS.

Experiencias de las instituciones miembros de la AISS en la región de Asia y el Pacífico

Fondo de Pensiones de Abu Dabi, Emiratos Árabes Unidos

Con la transformación digital, el Fondo de Pensiones de Abu Dabi (Abu Dhabi Pension Fund – ADPF) de los Emiratos Árabes Unidos (EAU) pretendía eliminar las ineficiencias operativas para mejorar los plazos y la experiencia del usuario, y facilitar el envío de documentos a sus 91 639 miembros activos (Fondo de Pensiones de Abu Dabi, 2021). Esta transformación digital supuso la adopción de nuevas formas de trabajo, entre las que se encuentran: i) la puesta en marcha de iniciativas conjuntas con otros organismos para prestar mejores servicios a los afiliados; ii) el intercambio de datos entre gobiernos para reducir la carga administrativa; iii) la diversificación de los canales de prestación de servicios (por ejemplo, aplicación móvil y sitio web); iv) la automatización de los procesos operativos mediante el uso de tecnologías emergentes; y v) el desarrollo de la capacidad del personal para gestionar el cambio de forma eficaz. Para elaborar la estrategia se tomó como referencia la directriz 3. Plan estratégico de TIC e innovación, de las Directrices de la AISS sobre las Tecnologías de la Información y de la Comunicación. El proceso de transformación vino acompañado de cambios en la estructura de gobernanza de la institución, y la transición se facilitó mediante una evaluación integral de la gobernanza. El ADPF también veló por que la transformación digital cumpliera determinadas normas internacionales, como la norma ISO 20000-1 y la norma ISO 27001.  

La utilización de los servicios muestra la eficacia de las estrategias de digitalización adoptadas por el ADPF. Por ejemplo, el 94 por ciento de las cerca de 81 000 transacciones se realizaron de forma digital en 2020. La diversificación de los canales de prestación de servicios es cada vez mayor; en enero de 2021, cerca del 60 por ciento de los usuarios se había descargado la aplicación.

Oficina de Pensiones Públicas (actualmente integrada en la Organización General del Seguro Social), Arabia Saudita

La presión ejercida por la COVID-19, unida a la creciente demanda de servicios eficientes por parte de los afiliados, aceleró la transformación digital de la Oficina de Pensiones Públicas (Public Pension Agency – PPA) de la Arabia Saudita, que actualmente forma parte de la Organización General del Seguro Social (General Organization for Social Insurance – GOSI) (Oficina de Pensiones Públicas, 2019). Se indican a continuación algunas de las principales iniciativas de reforma:

• La extensión de los servicios electrónicos, lo que hizo que se duplicara el número de visitas al sitio web entre 2019 y 2020. Algunas de las nuevas iniciativas que se aplicaron fueron los servicios de datos financieros y de cálculo de las pensiones.
• La simplificación de la experiencia móvil, lo que supuso un aumento del 130 por ciento de las descargas de los afiliados entre 2019 y 2020. Este aumento dio lugar a una mayor utilización del servicio. Por ejemplo, el número de solicitudes relacionadas con la verificación de los salarios por medio de la aplicación móvil se triplicaron durante el mismo periodo.
• Un sistema seguro de integración de los datos de los distintos sistemas de la PPA con los sistemas externos para facilitar un entorno de trabajo electrónico.
• El aprovechamiento de los análisis de datos posibilitado por el intercambio de datos para luchar mejor contra los errores y el fraude por medio del sistema Motabaqat, basado en la inteligencia artificial.
• La creación de la infraestructura interna necesaria para facilitar el teletrabajo y mejorar la comunicación virtual.

Institución de Seguridad Social, Jordania

La Institución de Seguridad Social (Social Security Corporation – SSC) de Jordania, que cuenta con una amplia base de 1,4 millones de usuarios en rápido aumento, buscaba ofrecer servicios de calidad a una escala adecuada mediante la transformación digital. Pretendía aprovechar la digitalización para solucionar los problemas que planteaban los retrasos en la prestación de servicios, la gran carga administrativa y la escasa escalabilidad asociada a la prestación de servicios por medio de las sucursales físicas. La estrategia de transformación incluía 26 iniciativas sobre el desarrollo de infraestructuras, la inversión en recursos humanos, la satisfacción de las necesidades de los beneficiarios de los servicios y la creación de alianzas con todas las partes interesadas para prestar servicios electrónicos integrales. Con el fin de poner en práctica este plan de transformación, la SSC estableció alianzas estratégicas con asociados del sector público, como el Banco Central de Jordania, y del sector privado, como una empresa de pagos electrónicos autorizados y una empresa de diseño de sitios web, con el objetivo de prestar servicios electrónicos de manera fiable, inclusiva y segura a todas las categorías de beneficiarios. En 2020, el número de usuarios de los servicios electrónicos ascendía a 1,5 millones, es decir, un aumento del 100 por ciento respecto de 2018. El número de servicios electrónicos aumentó de manera drástica, de 36 en 2018 a 81 en 2021 (Institución de Seguridad Social, 2020).

Organización de Seguridad Social de Irán, República Islámica del Irán

La crisis de la COVID-19 impulsó a la Organización de Seguridad Social de Irán (Iranian Social Security Organization – ISSO) a iniciar la transición hacia la prestación de servicios digitales de manera urgente. Al comienzo de la pandemia, la Organización prestó servicios a sus 45 millones de afiliados (lo que representa cerca de la mitad de la población del país) principalmente por medio de sus 558 sucursales físicas. Puso entonces en marcha el Proyecto 3070, que tenía por objeto digitalizar 30 de los servicios de la Organización para evitar interrupciones durante la pandemia de COVID-19 y diversificar los canales de prestación de servicios de forma duradera. Entre estos servicios se encontraba la afiliación para obtener diversos subsidios, el pago de las prestaciones, el envío de notificaciones y la expedición de certificados. El objetivo del proyecto era la ampliación de los servicios de forma rentable al mismo tiempo que se garantizaba la calidad de la prestación (Organización de Seguridad Social de Irán, 2020).

Entre finales de 2020 y principios de 2021, 22 de los 30 servicios se prestaron al menos en un 90 por ciento de forma digital. Un análisis más en profundidad del pago en línea de subsidios por matrimonio demuestra los beneficios obtenidos gracias a la digitalización. Mientras que con el servicio convencional, en papel, los beneficiarios necesitaban cinco horas para presentar ocho documentos, y los funcionarios una hora para tramitarlos, los servicios electrónicos redujeron este tiempo a dos horas y media para los usuarios y a 30 minutos para los funcionarios. La transformación digital facilitada por el intercambio de datos y la comprobación automatizada de la elegibilidad ha reducido este tiempo a cero, tanto para los afiliados como para los funcionarios.  

Instituto de Seguridad Social, Filipinas

El inicio de la pandemia de COVID-19 en 2020 aceleró las iniciativas de transformación digital del Instituto de Seguridad Social (Social Security System – SSS) de Filipinas. El objetivo del SSS era aumentar el número de canales de prestación de servicios y mejorar la capacidad de respuesta de la prestación por medio de la digitalización (Instituto de Seguridad Social, 2020). Durante la pandemia, el SSS se centró en la digitalización de algunos procesos principales, a saber, la afiliación, el pago de cotizaciones, el desembolso de préstamos y las solicitudes de prestaciones. Para realizar el proceso de digitalización, el Instituto utilizó la directriz 6. Implementación de servicios electrónicos (e-services), de las Directrices de la AISS sobre las Tecnologías de la Información y de la Comunicación. El plan estratégico para los sistemas de información (Information Systems Strategic Plan) orientó las nuevas inversiones importantes en sistemas de información, lo que dio lugar a la introducción de siete nuevos sistemas de información en 2020. El notable aumento de las transacciones realizadas en línea, que pasó del 35 por ciento en 2019 al 75 por ciento en 2020, pone de manifiesto la mejora de la calidad de los servicios.

Resultados obtenidos

En el cuadro 1 se resumen los principales resultados obtenidos por las instituciones miembros mediante la transformación digital.

Cuadro 1. Principales resultados obtenidos mediante la transformación digital

Institución	Resultados obtenidos
ADPF, EAU	En 2020, la automatización y la integración de los datos permitió ahorrar 3 123 días de trabajo para los empleados gubernamentales, frente a los 2 591 ahorrados en 2018. Los afiliados se ahorraron 151 398 visitas en 2020. Se calcula que los afiliados se ahorraron 5,7 millones de dólares estadounidenses (USD) en términos de gastos de desplazamiento y costos de oportunidad.
ISSO, Irán	Se evitaron más de 30 millones de visitas presenciales en cuatro meses.
PPA/GOSI, Arabia Saudita	El índice de satisfacción del usuario aumentó en un 35 por ciento. El tiempo necesario para generar informes a pedido se redujo de semanas a minutos. En enero de 2021 se ahorraron más de 20 millones de riales árabes sauditas (SAR) gracias al mejor control del fraude y de los errores. La productividad de la fuerza de trabajo alcanzó un máximo histórico, un 70 por ciento del tiempo esperado.
SSC, Jordania	Los parámetros siguientes mejoraron considerablemente entre 2018 y 2020: El porcentaje de transacciones realizadas por medios electrónicos aumentó del 24 por ciento al 94 por ciento. El índice de satisfacción con los servicios electrónicos pasó del 50 por ciento al 89 por ciento. El índice de satisfacción de los empleados con los servicios electrónicos internos aumentó del 70 por ciento al 82 por ciento.
SSS, Filipinas	Los pagos electrónicos generaron un ahorro de 1,25 millones USD, lo que equivale al 35 por ciento de los gastos de funcionamiento del Instituto durante el año anterior.

Principales factores de éxito

La experiencia de las instituciones miembros pone de relieve varios factores indispensables para el éxito de la transformación digital de las instituciones de seguridad social.

Contar con una estrategia clara respaldada por un compromiso firme por parte de la dirección ha sido un factor decisivo en todas las instituciones. Los cambios operativos deben apoyarse en una estrategia coherente a largo plazo y, para resultar realmente útil, requiere del firme compromiso de los directivos. Por ejemplo, en Abu Dabi, la estrategia de transformación digital del ADPF, acompañada de hojas de ruta estratégicas definidas en función de metas específicas, fue fundamental para lograr los objetivos de la transformación digital. Del mismo modo, el plan de transformación estratégica digital para los años 2018-2022 fue el hilo conductor de los procesos de transformación digital de la SSC de Jordania. En el Irán, la SSO también elaboró una visión común sobre el futuro digital de la institución y definió normas digitales universales para los servicios antes de iniciar el proceso de digitalización. En el artículo de la AISS titulado Evolución de las prácticas de gestión – Asia y el Pacífico se analiza este tema más en profundidad.

La estrategia debe apoyarse en una estructura de gobernanza adecuada y flexible. Varios riesgos pueden amenazar los objetivos de transformación digital de la institución, y es fundamental que esta cuente con una estructura de gobernanza efectiva para anticiparse a ellos y adoptar medidas de mitigación. Por ejemplo, la resistencia de los empleados al uso de las tecnologías suponía un riesgo considerable que la PPA de Arabia Saudita gestionó en el marco del proceso de transformación. En 2018, la SSC de Jordania incorporó a su estructura organizativa la dirección de transformación electrónica (Electronic Transformation Directorate) para conducir y gestionar el proceso de cambio de manera eficaz.

El uso de las tecnologías digitales para una gran variedad de procesos, la integración de los datos y la automatización que permite el análisis de datos han multiplicado el impacto de la digitalización. En Abu Dabi, las 26 integraciones del ADPF con organismos locales y federales del país fueron fundamentales para alcanzar los objetivos de la transformación digital, siendo el intercambio de datos un factor clave para lograr la tramitación automatizada de las solicitudes, sin necesidad de documentos. Por otra parte, la plataforma de integración de la PPA en Arabia Saudita contribuyó a ofrecer una experiencia satisfactoria a los afiliados mediante el intercambio de datos con 32 organismos gubernamentales y asociados, lo que dio lugar a 183 973 490 transacciones de datos. En el mismo sentido, la SSO de la República Islámica del Irán obtuvo enormes ganancias en términos de eficiencia del intercambio de datos con otras instituciones.  

La transformación digital solo puede garantizarse con un sistema de seguimiento y evaluación continua adecuado. Unos parámetros claros y mensurables permiten a las instituciones supervisar la utilización de los servicios y adoptar medidas correctivas, de ser necesario. Es indispensable establecer medidas para garantizar el seguimiento de la utilización de los servicios por diferentes grupos vulnerables (por ejemplo, por edad, por discapacidad, por género) (Barca y otros, 2021). Los paneles de control fáciles de utilizar, que producen estadísticas significativas y prácticas, resultaron fundamentales para abordar la exclusión de determinados grupos como resultado de la transformación digital de la SSO de la República Islámica del Irán. La SSC de Jordania elaboró un índice ponderado para medir los objetivos de la transformación electrónica. Este índice ayudó a hacer un seguimiento de los progresos realizados, y dejó patente que el 86 por ciento de dichos objetivos se cumplió en 2020 frente al 40 por ciento en 2018.

La labor de concienciación de los beneficiarios y los proveedores de servicios es fundamental en lo que respecta a la utilización por los usuarios de los servicios derivados de la transformación digital.  La SSC de Jordania redobló sus esfuerzos para dar a conocer los nuevos canales de prestación de servicios y concienciar a su personal, con el fin de acelerar la transición a los servicios digitales. Del mismo modo, la SSO del Irán puso en marcha campañas en varios medios de comunicación para promover la utilización de los servicios digitales.

Se necesitan medidas específicas para garantizar que los modelos digitales no se conviertan en otro obstáculo a la inclusión. Las instituciones han señalado que las disparidades en la infraestructura digital (por ejemplo, la conexión a Internet, la conectividad telefónica) y la insuficiencia de las competencias digitales son una amenaza a la eficacia de la transformación digital. Por ejemplo, el SSS de Filipinas era consciente de que solo el 67 por ciento de los ciudadanos contaban con acceso a Internet y un 23 por ciento era titular de una cuenta bancaria, lo que exigía un seguimiento estrecho de los efectos de la exclusión. En el caso de la República Islámica del Irán, la inclusión digital era uno de los objetivos del proyecto de transformación digital. Por ejemplo, la ISSO proporcionó formación a los grupos vulnerables pertinentes y les suministró tarjetas SIM gratuitas para que pudieran conectarse a los servicios digitales. La SSC de Jordania estableció un centro único de atención telefónica para ayudar a los afiliados en su transición de los servicios prestados por las sucursales físicas a los servicios digitales, alcanzando casi 1,2 millones de transacciones realizadas por sucursales digitales en 2020, lo que corresponde a un aumento del 150 por ciento con respecto a 2018.

Conclusión

En resumen, la transformación digital, cuando se basa en una estrategia sólida y cuenta con el compromiso de la dirección, puede ayudar a las instituciones a aumentar su capacidad de manera exponencial. Contar con un enfoque estratégico es fundamental, independientemente de los objetivos de la transformación digital, ya sea mejorar los servicios al afiliado o crear otros nuevos, mejorar la eficiencia de los procesos institucionales y facilitar su redefinición, o afianzar los sistemas de información, etc. También es importante adoptar una perspectiva ágil y modular del proceso de transformación para gestionar de forma eficiente los riesgos que plantea la rapidez de los avances tecnológicos y la evolución de las necesidades de los afiliados. Un marco de gobernanza digital es asimismo indispensable para garantizar que son las instituciones las que gestionan eficazmente las tecnologías y no al contrario. Además de su aplicación en los programas de transformación, estos marcos son cruciales para administrar los procesos de digitalización de las instituciones de forma permanente, especialmente en lo que respecta a los factores organizativos y humanos (Ruggia-Frick, 2021). La transición digital puede resultar difícil, pero puede permitir a las instituciones crear la capacidad necesaria para generar valor, es decir, un fuerte impacto social dados los recursos disponibles. Estas cuestiones también se debatieron, por ejemplo, en la 16ª Conferencia Internacional sobre las Tecnologías de la Información y de la Comunicación en la Seguridad Social y en webinarios sobre la transformación digital en África Oriental y en Europa. Estos debates contribuyen a la creación y al intercambio continuos de conocimientos entre los miembros de la AISS sobre este tema de suma importancia para las instituciones de seguridad social.