Dans son sens le plus large, le terme «gestion des ressources humaines» (GRH) désigne tout système assurant la gestion des personnes qui travaillent dans une organisation. Sa mission fondamentale consiste à respecter les priorités de l’organisation et à lui permettre d’atteindre des objectifs et, dans le même temps, à respecter et servir l’intérêt des salariés.
L’utilisation du terme «ressources humaines» pour désigner les salariés d’une organisation ne fait pas l’unanimité. Ces dernières années, des voix se sont élevées pour souligner que les ressources en main-d’œuvre soulèvent des considérations éthiques que ne soulèvent pas d’autres ressources telles que les matières premières, le capital financier et les technologies. Ces voix font valoir qu’il serait plus approprié de parler des capacités dont sont dotés les humains – connaissances, compétences, talent, créativité, aptitudes et valeurs, par exemple –, ce que les chercheurs considèrent comme le «capital humain» que le personnel apporte à une organisation.
Le terme «gestion du capital humain» (GCH) considère les personnes comme des actifs qu’il faut gérer et dans lesquels il faut investir à travers la formation, le mentorat et le développement des compétences, par exemple la formation en situation de travail. Il est cependant reproché à ce terme d’encourager l’exploitation, en particulier si les investissements dans le personnel ne sont motivés que par les objectifs économiques de l’organisation.
Autrefois, on parlait de «gestion du personnel» plutôt que de GRH, et cette fonction recouvrait principalement les domaines administratifs que sont le recrutement, la paie, la gestion des congés, les questions disciplinaires et le registre du personnel. La GRH est devenue une discipline à part entière dans les années 1980, avec l’apparition de deux modèles fondateurs: le modèle du Michigan et le modèle de Harvard.
Le modèle du Michigan , souvent considéré comme la version dure de la GRH (hard HRM), attache une très grande importance aux buts et objectifs économiques de l’organisation. Ce sont les besoins économiques présents et futurs de l’organisation qui guident le recrutement, la sélection, la formation et le développement des salariés . Les indicateurs de performance sont essentiellement axés sur des résultats quantitatifs à court terme comme le service, la croissance et les profits.
Le modèle de Harvard , considéré comme une approche douce (soft HRM), recherche un juste équilibre entre les intérêts des actionnaires et de la direction d’une part et ceux des salariés et syndicats d’autre part. À court terme, il privilégie la satisfaction dans l’emploi et l’engagement du personnel vis-à-vis des objectifs de l’organisation, ce qui conduit à plus longue échéance à des résultats positifs tels que l’efficacité de l’organisation, le bien-être individuel et la promotion des valeurs de la société.
En pratique, les professionnels des RH s’appuient sur les deux modèles, ainsi que sur de nouveaux cadres apparus plus récemment. L’approche de la «gestion stratégique des ressources humaines», par exemple, correspond à la vision traditionnelle de l’administration du personnel, à ceci près que les objectifs stratégiques de l’organisation sont désormais pris en compte dans le déploiement du capital humain.
La question du terme à privilégier pour désigner cette importante fonction d’une organisation – «gestion des ressources humaines» ou «gestion du capital humain» ou encore, dernièrement, «gestion des personnes» – ne fait toujours pas l’unanimité. À noter que la norme ISO 30414 de 2018 fournit des lignes directrices sur le bilan du capital humain mais s’intitule Management des ressources humaines.
Malgré ces différences de philosophie, d’angle d’approche et de pratiques, comme le souligne Armstrong et Taylor, le terme «gestion des ressources humaines» demeure le terme le plus courant et celui qui renvoie le plus directement à la fonction centrale consistant à concilier les objectifs et priorités d’une organisation avec la satisfaction des besoins et l’intérêt des salariés.