Per “digital by default” si intendono “servizi digitali così semplici e convenienti che tutti coloro che possono utilizzare i servizi digitali sceglieranno di farlo, mentre coloro che non possono non sono esclusi”. (GOV.UK 2012). Due forze stanno guidando questa rapida transizione digitale della sicurezza sociale, vale a dire, tecnologie e risorse umane (HR) (Ortiz 2022a). La trasformazione digitale è tanto un processo di cambiamento umano quanto tecnologico. Sebbene le tecnologie consentano alle organizzazioni di ampliare le possibilità in termini di design dei servizi, operazioni e processi, lo fanno in tandem con le risorse umane. Gestire efficacemente il capitale umano dell'istituzione (assunzione, retribuzione, mantenimento, formazione, tutoraggio e sviluppo) sarà la chiave per perseguire con successo questo programma ambizioso. Come la Linee guida ISSA sul buon governo giustamente, “Le persone – e il talento, l'esperienza e le capacità che hanno – sono fondamentali per le prestazioni, la resilienza e il dinamismo di un'organizzazione”.

Il viaggio digitale ha un impatto sulle risorse umane e sulla funzione di gestione delle risorse umane (HRM) negli enti previdenziali in due modi:

• Impatto sulla funzione HRM: Mentre le funzioni principali di HRM (vedi Figura 1) sono sostanzialmente le stesse nel mondo digitale, le tecnologie possono migliorare notevolmente l'implementazione di queste funzioni. Le riforme della gestione delle risorse umane guidate dalla tecnologia diventeranno cruciali per il successo del reclutamento, della formazione, della fidelizzazione e della soddisfazione e produttività complessiva dei dipendenti.
• Impatto sulle abilità, competenze e capacità del personale: Piuttosto che sostituire la capacità umana, le tecnologie alterano e diversificano la gamma di competenze richieste (Gujral 2016). Ad esempio, l'automazione delle attività di routine consente agli operatori sociali di concentrarsi su casi impegnativi, che a loro volta richiedono capacità interpersonali più forti. La creazione di finestre self-service digitali senza soluzione di continuità richiede la ricerca degli utenti e l'esperienza nella progettazione del prodotto. La maggiore domanda di analisi basate sui dati non può essere soddisfatta senza professionisti di data science competenti. Tuttavia, attualmente queste competenze sono carenti: ad esempio, il 63% delle 250 agenzie governative intervistate in sette paesi europei ha riferito che la mancanza di competenze ed esperienza rappresentava un ostacolo alla trasformazione del cloud (AWS Public Sector Blog, 2021). Costruire queste nuove competenze richiederà tempo e richiederà agilità e adattabilità da parte della forza lavoro esistente. La funzione delle risorse umane deve essere in grado di anticipare e pianificare l'evoluzione delle esigenze di competenze e, allo stesso tempo, migliorare le competenze della forza lavoro esistente laddove ottimale.

Immagine 1. Componenti delle risorse umane

Fonte: Amstrong & Taylor (2020).

Esperienze nella trasformazione delle risorse umane dall'Europa

Consapevole che le risorse umane e la tecnologia sono due facce della stessa medaglia, l'Associazione internazionale per la sicurezza sociale (ISSA) ha riunito membri e sviluppato risorse per guidare il viaggio umano-digitale. linee guida sulle politiche del capitale umano sotto il Linee guida ISSA sul buon governo delineare strategie chiave per il reclutamento, la conservazione e lo sviluppo. Il nuovo Linee guida ISSA sulla gestione delle risorse umane nell'amministrazione della sicurezza sociale (ISSA, 2022) sottolineano ulteriormente la necessità di un allineamento strategico delle risorse umane e tecnologiche con una guida più completa. Anche le complementarità tra tecnologie e risorse umane, in particolare nei paesi europei più avanzati, sono state discusse in varie occasioni webinar, tavola rotondae pubblicazioni. Questo articolo mira a stimolare la riflessione su questo argomento in Europa riassumendo le esperienze emergenti delle istituzioni membri attraverso un sottoinsieme di componenti che costituiscono la gestione delle risorse umane (figura 1): (i) trasformazione più ampia della gestione delle risorse umane, (ii) apprendimento e sviluppo e (iii) benessere dei dipendenti durante il cambiamento.

Riavvio della funzione HRM

Istituto di previdenza sociale, Polonia

L'istituto di previdenza sociale in Polonia (Sicurezza sociale – ZUS) ha trasformato la sua funzione HRM ristrutturando il suo ex Department of Employee Affairs nel Department of Human Resources Management (HRD) per garantire che le pratiche HRM siano allineate con la sua ambiziosa strategia organizzativa (ZUS, 2019). Nell'ambito di questa nuova struttura, sono stati nominati HR Business Partner dedicati a livello nazionale e regionale. È stata istituita una nuova Divisione HR Controlling e Remuneration Policy per la gestione del fondo salari, la valutazione delle posizioni lavorative e la determinazione del numero ottimale di dipendenti in ZUS. È stata creata una proposta di valore per i dipendenti - sulla base di interviste, sondaggi e workshop - per consentire a ZUS di attrarre talenti. Sono stati sviluppati standard di reclutamento per tutte le unità ZUS per aumentare la trasparenza e l'efficacia delle attività di reclutamento. E' stato adottato un applicativo software per la gestione del tempo e dei permessi. Il processo di trasformazione ha enfatizzato l'inclusione, l'etica e la sicurezza: lo ZUS ha perseguito sistematicamente l'inclusione delle persone con disabilità nella forza lavoro dello ZUS. Inoltre, ha creato una commissione per risolvere i problemi di molestie e discriminazione.

Apprendimento e sviluppo

Istituto di previdenza sociale, Polonia

Una componente chiave della più ampia trasformazione dello ZUS che vale la pena sottolineare è il nuovo sistema unificato di formazione e valutazione (ZUS, 2020) Questo sistema è stato progettato per costruire e premiare efficacemente la capacità dei 40,000 dipendenti dell'agenzia. In primo luogo, lo ZUS ha sviluppato un modello di competenza dopo una revisione completa dei ruoli lavorativi esistenti. In assenza di un modello di competenza, l'apprendimento e lo sviluppo e la gestione delle prestazioni erano stati ad hoc e incompleti. Il nuovo modello di competenze ha identificato 17 competenze in tre aree - generale, manageriale e specialistica - e ha ulteriormente definito i comportamenti attesi per ciascuna competenza. È stata introdotta una soluzione di apprendimento online, mappata sul modello delle competenze. La piattaforma di apprendimento online open source è stata utilizzata per creare un ambiente di apprendimento remoto senza soluzione di continuità, che integrava gli allenamenti fisici tipicamente svolti prima della pandemia. Inoltre, è stato introdotto un sistema di valutazione periodica dei dipendenti per valutare le competenze definite dei dipendenti. Questo sistema di valutazione annuale comprendeva autovalutazioni dei dipendenti, valutazioni dei dipendenti da parte dei superiori e colloqui di debriefing.

Consiglio del fondo statale di previdenza sociale, Lituania

Il consiglio del fondo statale di previdenza sociale della Lituania (Sodra) ha dovuto affrontare problemi di qualità del software a causa della limitata alfabetizzazione digitale del personale. Senza competenze digitali sufficienti, l'adozione del software si è rivelata controproducente, determinando livelli più elevati di carico di lavoro manuale, tasso di errore e insoddisfazione delle parti interessate. Piuttosto che assumere professionisti IT e poi formarli nelle attività commerciali di Sodra, Sodra si è concentrata sul dotare i professionisti delle assicurazioni sociali esistenti delle necessarie conoscenze IT (Presto, 2020). Sodra si è concentrata sugli utenti business e non sui professionisti IT in quanto: (i) le competenze IT richieste non erano sofisticate (ad es. Structured Query Language, basi di Oracle Forms and Reports, familiarità con Java) e (ii) era più importante che il personale avesse una buona comprensione dei processi aziendali e di come gli utenti lavorano con il sistema informativo. Definiti superutenti, questi professionisti dividono il loro tempo tra funzioni aziendali di routine e sviluppo di sistemi informativi. Nell'ambito di questa iniziativa sono stati formati 40 superutenti, 10 per ciascuna delle principali aree di attività di Sodra, ovvero gestione dell'anagrafe, riscossione contributiva, liquidazione pensioni e altri benefit.

I superuser hanno migliorato il valore degli investimenti IT di Sodra in diversi modi. In primo luogo, i superutenti hanno analizzato e valutato il nuovo software per pertinenza, facilità d'uso e funzionalità esistenti. In secondo luogo, hanno sfruttato la loro vasta conoscenza dei processi di previdenza sociale per testare adeguatamente il software, tenendo conto dei casi limite, ovvero scenari anomali, che i professionisti IT hanno meno probabilità di identificare. Infine, hanno guidato i colleghi negli uffici locali nell'implementazione del software, che ha ridotto il tempo impiegato da professionisti IT specializzati per le query di routine e ha contribuito a un'implementazione coerente tra le unità.

Ufficio nazionale per l'impiego, Belgio

L'Ufficio Nazionale per l'Impiego (ufficio nazionale del lavoro – ONEM) del Belgio ha accelerato la trasformazione digitale del processo di reclutamento e formazione per garantire un aumento adeguato del personale per la fornitura di servizi su scala più ampia nonostante i vincoli della pandemia. È stata studiata una strategia di reclutamento e formazione a distanza, interamente digitale, per assumere e formare un numero elevato di personale in un breve lasso di tempo affinché l'ente sia in grado di erogare le prestazioni a oltre 1.7 milioni di assicurati colpiti dalla crisi (UNO, 2020). ONEM ha rapidamente valutato e avviato un processo di reclutamento a distanza, formando 20 membri e conducendo 1,117 colloqui a distanza. Ha rivisto il suo programma di formazione per dare la priorità ai servizi critici e ha creato un corso di formazione per formatori online per 96 formatori, sottolineando i metodi di apprendimento interattivo necessari per ravvivare l'ambiente di apprendimento remoto. Grazie al budget aggiuntivo approvato dal governo, l'ONEM ha reclutato e formato 317 nuovi agenti attraverso questa strategia. In totale sono state erogate 1,840 giornate lavorative di formazione on line di inserimento e 3,246 giornate lavorative di formazione sui processi core business e sulle competenze tecniche relative all'indennità di disoccupazione.

Il benessere dei dipendenti durante il cambiamento

Ufficio nazionale per l'impiego, Belgio

Con il 92% dei dipendenti esistenti che lavorano a tempo pieno in telelavoro durante la pandemia, ONEM ha dovuto affrontare nuove sfide per promuovere il benessere dei dipendenti. Oltre a garantire personale adeguato, ONEM ha lanciato una serie di iniziative per il benessere dei dipendenti nel marzo 2020 per supportare i dipendenti ad affrontare il nuovo mondo del telelavoro (UNO, 2020). È stato istituito un punto di contatto unico per rispondere a tutte le domande organizzative relative al coronavirus. È stata creata una serie di domande frequenti comprendente tutte le informazioni relative al coronavirus. Sono state organizzate attività di team building a distanza. I dipendenti sono stati supportati con la configurazione home-office. Infine, le valutazioni del rischio psicosociale sono state effettuate in tutte le sedi e dipartimenti ONEM tra ottobre 2020 e ottobre 2021.

Fondo nazionale per gli assegni familiari, Francia

In Francia, il Fondo nazionale per gli assegni familiari (Fondo nazionale per gli assegni familiari – CNAF), che gestisce l'intera rete delle 101 Casse per gli Assegni Familiari (Fondi per assegni familiari – CAF), ha introdotto una serie di misure per supportare i dipendenti a far fronte agli impatti della pandemia (CNAF, 2020). Ciò comprendeva consulenza, supporto sotto forma di webinar e articoli motivazionali e sondaggi per valutare regolarmente il benessere psicologico dei dipendenti. Le strategie sono state informate dal Linee guida ISSA sulla promozione della salute sul posto di lavoro e la Linee guida ISSA sulla prevenzione dei rischi professionali.

Nei primi giorni della crisi, il CNAF ha diffuso una guida sul buon telelavoro e ha organizzato videoconferenze per i dirigenti per aiutarli a supportare meglio i loro team di telelavoro. Consapevole dei potenziali impatti negativi del telelavoro a tempo pieno, il CNAF ha notevolmente rafforzato gli accordi istituzionali dall'aprile 2020 creando un'unità di supporto permanente sulla qualità della vita durante il telelavoro. Questa unità ha offerto a ciascun dipendente una fascia oraria durante la quale discutere dei propri sentimenti, delle eventuali difficoltà incontrate e delle possibili soluzioni per aiutarli a far fronte alla situazione. Per informare la sua strategia, l'unità ha condotto un sondaggio tra i dipendenti con 37 domande sulla qualità della vita, che ha fornito informazioni utili per progettare nuovi modi di lavorare. L'unità ha inoltre sottolineato il supporto specializzato ai nuovi assunti per affrontare le sfide derivanti da accordi atipici di inserimento a distanza. Ad esempio, per due settimane nel giugno 2021, 80 nuovi assunti hanno avuto ogni mattina un incontro interattivo di un'ora con un direttore del Comitato Esecutivo della CNAF, che ha contribuito a creare un più forte senso di appartenenza organizzativa.

Assicurazione pensionistica federale tedesca

L'assicurazione pensionistica federale tedesca (Assicurazione pensionistica federale tedesca – DRV Bund) ha cercato di gestire in modo proattivo gli impatti del cambiamento indotto dalla digitalizzazione dei registri di gestione dei casi (Bund DRV, 2020). Il DRV Bund ha istituito un sistema chiamato "pulse checks" per identificare i timori e le preoccupazioni degli assistenti sociali mentre passavano al flusso di lavoro dei documenti digitali.

Le Linee guida ISSA sulla tecnologia dell'informazione e della comunicazione ha informato la progettazione dei controlli del polso, che comprendevano essenzialmente sondaggi quantitativi autosomministrati e workshop di un'ora. I risultati dei controlli del polso sono stati rapidamente analizzati e sono state sviluppate misure di supporto ove necessario. I rapporti sono stati condivisi a livello di organizzazione per creare fiducia e trasparenza nel processo. Dando attivamente voce ai dipendenti e facendoli sentire apprezzati, i controlli del polso hanno contribuito al successo della transizione digitale.

risultati

La tabella 1 riassume i risultati che queste istituzioni sono state in grado di ottenere attraverso le loro innovazioni HRM.

Istituzione	Risultati ottenuti
ZUS – Polonia	Migliore gestione delle risorse umane Disponibilità di informazioni gestionali complete sul potenziale delle risorse umane Parificazione dell'accesso alla formazione attraverso contenuti virtuali on-demand Riduzione dei costi di viaggio e dei tempi associati alla formazione Aumento del 18% della quota di persone con disabilità occupate presso lo ZUS
SODRA – Lituania	Utilizzo ottimizzato del software esistente Riduzione del software ridondante e quindi risparmio di tempo e denaro Dimezzato il numero di richieste ritardate
UNO – Belgio	Il 95% dei nuovi dipendenti ha affermato che il proprio ruolo è allineato con l'annuncio di lavoro Il 95% dei nuovi dipendenti ritiene che il proprio lavoro soddisfi le aspettative Il tasso di ritenzione per il nuovo personale è passato dall'84% nel 2019 al 91% nel 2020 La soddisfazione per la formazione è passata dall'84% nel 2019 al 97% nel 2020 Le pratiche dei disoccupati processati sono aumentate del 68% dal 2019 al 2020 Le richieste di call center gestite sono aumentate del 38% dal 2019 al 2020
CNAF – Francia	L'84% dei dipendenti intervistati ha affermato di non essersi sentito isolato L'89% dei dipendenti intervistati ritiene che la comunicazione da parte dell'istituzione sia sufficiente
DRV Bund Germania	• Graduale miglioramento della soddisfazione dei dipendenti per la transizione digitale

Fattori critici di successo

Incorporare la voce dei dipendenti è la chiave per il successo delle iniziative di trasformazione delle risorse umane. I dipendenti sono più disposti ad accettare modifiche al modo in cui vengono gestiti quando vengono valutati i loro input nel processo. Ad esempio, in Lituania Sodra ha cercato il contributo di una serie di dipendenti sul programma superutente di ihrmts, sottolineando i vantaggi del progetto, il processo decisionale, i risultati attesi e le tempistiche. In Francia e Germania, CNAF e DRV Bund hanno entrambi creato meccanismi bilaterali per garantire che i dipendenti fossero al passo con i cambiamenti HRM.

I cambiamenti delle risorse umane influenzano necessariamente le dinamiche dei dipendenti esistenti e, pertanto, devono essere esplorati con attenzione. Ad esempio, in Lituania, i non superutenti potrebbero essersi risentiti nei confronti dei superutenti poiché questi ultimi hanno improvvisamente ottenuto migliori prospettive di carriera. I reparti aziendali a cui appartenevano i superutenti dovevano per la prima volta coordinarsi meglio con i reparti IT per la pianificazione del flusso di lavoro e viceversa, il che avrebbe potuto portare a frizioni di collaborazione interdisciplinare. Comprendere e rispondere a queste dinamiche in evoluzione è stato fondamentale. Allo stesso modo, in Germania, il contenuto dei controlli del polso e il processo attraverso il quale sono stati implementati necessitavano di una pianificazione meticolosa per garantire che alcuni feedback negativi non compromettessero l'iniziativa complessiva.  

Le esperienze di successo sono state precedute da progetti pilota che hanno aiutato le istituzioni ad anticipare e prepararsi a potenziali rischi. Ad esempio, lo ZUS in Polonia non poteva presumere che la formazione online avrebbe funzionato perfettamente per soddisfare le esigenze di tutti i suoi 40,000 dipendenti. Per garantire il corretto funzionamento della piattaforma di apprendimento open source, è stata prima sperimentata. Il pilota aveva anche lo scopo di configurare la piattaforma, ovvero preparare il sistema di autenticazione, avviare il sistema dei corsi di formazione, implementare un sistema di account, assegnare i diritti, progettare un modello grafico, inserire il vocabolario specialistico, predisporre l'archiviazione e la reportistica automatica, ecc. Germania, DRV Bund ha pre-testato il contenuto dei controlli del polso prima del roll-out.

È importante sottolineare che, come tutti i cambiamenti, i cambiamenti delle risorse umane devono essere graduali. Le modifiche specifiche al reclutamento e alla formazione in Belgio sono state possibili solo perché l'ONEM aveva la cultura del telelavoro – insieme all'infrastruttura necessaria – dal 2014. Inoltre, dal 1982 esiste un team professionale di esperti nell'apprendimento e nello sviluppo delle competenze, che fornisce gli approfondimenti essenziale per progettare e affrontare il cambiamento trasformativo. Allo stesso modo, il CNAF in Francia aveva avviato il telelavoro su piccola scala nel 2014, quindi i semi del cambiamento erano già stati piantati quando è arrivato il COVID-19, rendendo la transizione meno drastica e quindi più fattibile.

Osservazioni finali

Nel 2021, l'88% dei leader del servizio pubblico ha affermato che le strategie aziendali e tecnologiche della propria organizzazione stavano diventando inseparabili (Accentura, 2021). Questa relazione sinergica si applica anche alla tecnologia e alle risorse umane, il che significa che qualsiasi progresso tecnologico non può essere pienamente realizzato a meno che non vi siano le corrispondenti riforme delle risorse umane. Come hanno notato i leader della sicurezza sociale delle istituzioni membri dell'ISSA in a Tavola Rotonda del CEO, in questo viaggio umano e digitale, l'uno senza l'altro semplicemente non funziona. Allo stesso tempo, diverse tendenze socioeconomiche più ampie stanno rimodellando il modo in cui vengono gestite le risorse umane (Ortiz, 2022a). La maggiore domanda di accordi di lavoro flessibili, l'aumento dei lavoratori prolungati, il cambiamento delle aspirazioni, i crescenti rischi per la privacy, tra gli altri fattori, fanno sì che il business as usual non sia più possibile. Inoltre, nei paesi dell'OCSE in particolare, gli impatti dell'invecchiamento della popolazione sull'occupazione nel servizio pubblico richiedono una pianificazione strategica delle risorse umane e l'adattamento alle aspettative della forza lavoro in evoluzione per garantire una successione senza soluzione di continuità (Mc Kinnon, 2010). Alcune istituzioni membri lavorano in modo innovativo per affrontare questa sfida, mentre altre sono ancora alle prese con essa; ad esempio, l'Unione dei fondi nazionali di previdenza sociale (Unione delle casse nazionali di previdenza sociale – UNCASS) (UNCASS, 2022) in Francia ha rinominato la sua proposta di valore del datore di lavoro e ha ampliato i suoi canali di assunzione per attrarre la nuova generazione di lavoratori.

La trasformazione della funzione HRM è indispensabile affinché le istituzioni forniscano servizi previdenziali di qualità in un momento di costante cambiamento tecnologico e sociale. La natura mutevole del lavoro, del luogo di lavoro e delle modalità di lavoro richiede un riavvio della gestione delle risorse umane per garantire che la forza lavoro - e l'istituzione - continuino a prosperare e prosperare nell'ambiente in evoluzione. Ciò implica sfruttare le tecnologie digitali per ripensare il modo in cui viene implementata la gamma di funzioni incorporate all'interno della gestione delle risorse umane. Ad esempio, i processi di reclutamento basati sull'intelligenza artificiale vengono esplorati dalle istituzioni membri (UNCASS, 2022). Allo stesso tempo, gli enti previdenziali dovranno pianificare strategicamente le proprie esigenze in materia di risorse umane, identificando dove l'aggiornamento delle competenze è la risposta e dove è necessario introdurre nuovi talenti o partner di outsourcing. In definitiva, "la maturità digitale di un istituto non è definita dalla sofisticazione delle sue tecnologie da solo ma insieme a una forza lavoro che applica abilmente le tecnologie per aumentare le capacità umane e amplificare le capacità istituzionali” (Ortiz, 2022b).

Riferimenti

Accenture. 2021. Alla guida di una trasformazione digitale del settore pubblico. Chicago, Illinois.

Armstrong, M.; Taylor, S. 2020 Il manuale di Armstrong sulla pratica della gestione delle risorse umane. Londra, pagina di Kogan.

Blog del settore pubblico AWS. 2021. “Settore pubblico europeo: utilizzare il cloud per colmare il divario di competenze digitali”, 10 agosto.

CNAF. 2020. I servizi di consulenza e supporto del Fondo Nazionale Assegni Familiari a disposizione dei dipendenti durante la pandemia (Buone pratiche in ambito previdenziale). Ginevra, Associazione internazionale della sicurezza sociale.

Bund DRV. 2020. Tieni un dito sul polso! Uno strumento di feedback interattivo per guidare una transizione di successo verso un ambiente di lavoro digitalizzato. Ginevra, International Social Security Association.

Gujral, G. 2016 "Rimodellare l'agenzia di previdenza sociale attorno a capitale umano e tecnologia migliorati", in Revisione internazionale della sicurezza sociale, Volo. 69, n. 3–4.

ISSA. 2019. Linee guida ISSA sul bene la governance (Edizione riveduta e ampliata). Ginevra, Associazione internazionale per la sicurezza sociale.

ADESSO. 2022 Linee guida ISSA sulla gestione delle risorse umane nell'amministrazione della sicurezza sociale. Ginevra. Associazione internazionale per la sicurezza sociale.

Mc Kinnon, R. 2010. "Una forza lavoro che invecchia e una gestione strategica delle risorse umane: le sfide del personale per le amministrazioni della sicurezza sociale"in Revisione internazionale della sicurezza sociale, Volo. 63, n. 3–4.

ONE. 2020. Reclutamento e formazione: una trasformazione digitale accelerata delle risorse umane per far fronte alla crisi del coronavirus (Buone pratiche in ambito previdenziale). Ginevra, Associazione internazionale della sicurezza sociale.

Ortiz, MD. 2022a. Riavvio della forza lavoro previdenziale: Background sulle linee guida ISSA sulla gestione delle risorse umane nell'amministrazione della previdenza sociale. Ginevra, International Social Security Association.

Ortiz, MD 2022b. Innovare le risorse umane in un ambiente in evoluzione. Gestire le risorse umane in un contesto in continua evoluzione – Una prospettiva europea (Webinar ISSA, 9 giugno). Ginevra, Associazione internazionale per la sicurezza sociale.

Non appena. 2020. Niente più carenze di competenze IT: Superuser (Buone pratiche in ambito previdenziale). Ginevra, Associazione internazionale della sicurezza sociale.

UNCASS. 2022 Gestire le risorse umane in un contesto in continua evoluzione – Una prospettiva francese (Webinar ISSA, 9 giugno). Ginevra, Associazione internazionale per la sicurezza sociale.

ZUS. 2019. Trasformazione del Dipartimento Affari Dipendenti in Dipartimento Gestione Risorse Umane (Buone pratiche in ambito previdenziale). Ginevra, Associazione internazionale della sicurezza sociale.

ZUS. 2020. Aumentare l'efficienza e migliorare la qualità del servizio clienti esterno identificando e sviluppando le competenze dei dipendenti ZUS (Buone pratiche in ambito previdenziale). Ginevra, Associazione internazionale della sicurezza sociale.