Por “digital por padrão”, entende-se “serviços digitais que são tão simples e convenientes que todos aqueles que podem usar serviços digitais irão optar por fazê-lo, enquanto aqueles que não podem não são excluídos”. (GOV.UK 2012). Duas forças estão impulsionando essa rápida transição digital da seguridade social, a saber, tecnologias e recursos humanos (RH) (Ortiz 2022a). A transformação digital é tanto um processo de mudança humana quanto tecnológico. Enquanto as tecnologias permitem que as organizações ampliem as possibilidades em termos de design de serviços, operações e processos, elas o fazem em conjunto com os recursos humanos. A gestão eficaz do capital humano da instituição – contratar, remunerar, reter, treinar, orientar e desenvolver – será fundamental para prosseguir com êxito esta agenda ambiciosa. Enquanto o Diretrizes da ISSA sobre boa governança observa, com razão, “As pessoas – e o talento, experiência e capacidades que possuem – são a chave para o desempenho, resiliência e dinamismo de uma organização”.

A jornada digital impacta os recursos humanos e a função de gestão de recursos humanos (GRH) nas instituições de previdência social de duas maneiras:

• Impacto na função HRM: Embora as principais funções da gestão de recursos humanos (consulte a Figura 1) sejam basicamente as mesmas no mundo digital, as tecnologias podem melhorar muito a implementação dessas funções. As reformas tecnológicas da gestão de recursos humanos se tornarão cruciais para o sucesso do recrutamento, treinamento, retenção e satisfação e produtividade geral dos funcionários.
• Impacto nas habilidades, competências e capacidade da equipe: Em vez de substituir a capacidade humana, as tecnologias alteram e diversificam a gama de habilidades necessárias (Gujral 2016). Por exemplo, a automação de tarefas rotineiras libera os assistentes sociais para se concentrarem em casos exigentes, o que, por sua vez, requer habilidades interpessoais mais fortes. A criação de janelas de autoatendimento digital perfeitas requer pesquisa do usuário e experiência em design de produto. A maior demanda por análises orientadas por dados não pode ser atendida sem profissionais de ciência de dados competentes. No entanto, atualmente essas habilidades são deficitárias: por exemplo, 63% das 250 agências governamentais pesquisadas em sete países europeus relataram que a falta de habilidades e experiência era uma barreira para a transformação da nuvem (AWS Public Sector Blog, 2021). A construção desses novos conjuntos de habilidades levará tempo e exigirá agilidade e adaptabilidade da força de trabalho existente. A função de RH precisa ser capaz de antecipar e planejar a evolução das necessidades de habilidades e, ao mesmo tempo, aprimorar a força de trabalho existente sempre que for ideal.

Figura 1. Painel do Componentes da gestão de recursos humanos

Fonte: Armstrong & Taylor (2020).

Experiências em transformação de RH da Europa

Ciente de que RH e tecnologia são duas faces da mesma moeda, a International Social Security Association (ISSA) vem reunindo membros e desenvolvendo recursos para orientar a jornada humano-digital. O orientações sobre políticas de capital humano sob a Diretrizes da ISSA sobre boa governança delinear estratégias-chave para recrutamento, retenção e desenvolvimento. O novo Diretrizes da ISSA sobre Gestão de Recursos Humanos na Administração da Previdência Social (ISSA, 2022) enfatizam ainda mais a necessidade de alinhamento estratégico dos recursos humanos e tecnológicos com orientações mais abrangentes. As complementaridades entre tecnologias e RH, particularmente em países europeus mais avançados, também têm sido discutidas em vários webinars, mesas redondase publicações. Este artigo visa estimular o pensamento sobre este tópico na Europa, resumindo as experiências emergentes das instituições membros em um subconjunto de componentes que compõem a gestão de recursos humanos (Figura 1): (i) transformação mais ampla da gestão de recursos humanos, (ii) aprendizado e desenvolvimento e (iii) bem-estar dos funcionários durante a mudança.

Reiniciando a função HRM

Instituição de Seguro Social, Polônia

A Instituição de Seguro Social na Polônia (Instituição de Seguro Social – ZUS) transformou sua função de HRM reestruturando seu antigo Departamento de Assuntos dos Funcionários no Departamento de Gestão de Recursos Humanos (HRD) para garantir que as práticas de HRM estejam alinhadas com sua ambiciosa estratégia organizacional (ZUS, 2019). Sob esta nova estrutura, foram nomeados Parceiros de Negócios de RH dedicados em nível nacional e regional. Uma nova Divisão de Controle de RH e Política de Remuneração foi criada para administrar o fundo salarial, avaliar cargos e determinar o número ideal de funcionários em ZUS. Uma proposta de valor para o funcionário foi criada – com base em entrevistas, pesquisas e workshops – para permitir que a ZUS atraia talentos. Padrões de recrutamento foram desenvolvidos para todas as unidades ZUS para aumentar a transparência e eficácia das atividades de recrutamento. Foi adotada uma aplicação informática para a gestão de tempos e licenças. O processo de transformação enfatizou inclusão, ética e segurança: A ZUS buscou sistematicamente a inclusão de pessoas com deficiência na força de trabalho da ZUS. Além disso, criou uma comissão para resolver questões de assédio e discriminação.

Aprendendo e desenvolvendo

Instituição de Seguro Social, Polônia

Um componente-chave da transformação mais ampla no ZUS que vale a pena destacar é o novo sistema unificado de treinamento e avaliação (ZUS, 2020) Este sistema foi projetado para construir e recompensar efetivamente a capacidade dos 40,000 funcionários da agência. Primeiro, o ZUS desenvolveu um modelo de competência após uma revisão abrangente das funções de trabalho existentes. Na ausência de um modelo de competência, aprendizagem e desenvolvimento, e gerenciamento de desempenho foram ad-hoc e incompletos. O novo modelo de competência identificou 17 competências em três áreas – geral, gerencial e especializada – e definiu ainda os comportamentos esperados em cada competência. Foi apresentada uma solução de aprendizagem online – mapeada ao modelo de competências. A plataforma de aprendizado on-line de código aberto foi usada para criar um ambiente de aprendizado remoto contínuo, que complementava os treinamentos físicos normalmente realizados antes da pandemia. Além disso, um Sistema de Avaliação Periódica de Funcionários foi introduzido para avaliar as competências definidas dos funcionários. Esse sistema de avaliação anual compreendia autoavaliações dos funcionários, avaliação dos funcionários pelos superiores e entrevistas informativas.

Conselho do Fundo Estadual de Seguro Social, Lituânia

O Conselho do Fundo Estatal de Seguro Social da Lituânia (Sodra) lutou com problemas de qualidade de software devido à alfabetização digital limitada entre os funcionários. Sem habilidades digitais suficientes, a adoção de software provou ser contraproducente, resultando em níveis mais altos de carga de trabalho manual, taxa de erro e insatisfação das partes interessadas. Em vez de contratar profissionais de TI e depois treiná-los nas atividades de negócios da Sodra, a Sodra se concentrou em equipar os profissionais de seguro social existentes com o conhecimento necessário de TI (Em breve, 2020). A Sodra se concentrou em usuários de negócios e não em profissionais de TI porque: (i) as habilidades de TI necessárias não eram sofisticadas (por exemplo, Linguagem de Consulta Estruturada, fundamentos de Formulários e Relatórios Oracle, familiaridade com Java) e (ii) era mais importante que a equipe tivesse uma boa compreensão dos processos de negócios e como os usuários trabalham com o sistema de informação. Denominados como superusuários, esses profissionais dividem seu tempo entre funções rotineiras de negócios e desenvolvimento de sistemas de informação. No âmbito desta iniciativa, foram formados 40 superutilizadores, 10 para cada uma das principais áreas de actividade da Sodra, nomeadamente, gestão do registo, cobrança de contribuições, pagamento de pensões e pagamento de outras prestações.

Os superusuários aumentaram o valor dos investimentos em TI da Sodra de várias maneiras. Primeiro, os superusuários analisaram e avaliaram o novo software quanto à relevância, facilidade de uso e funcionalidade existente. Em segundo lugar, eles aproveitaram seu amplo conhecimento dos processos de seguro social para testar adequadamente o software, levando em consideração casos extremos, ou seja, cenários atípicos, que os profissionais de TI têm menos probabilidade de identificar. Por fim, orientaram colegas de escritórios locais sobre a implantação do software, o que reduziu o tempo gasto por profissionais especializados em TI em consultas de rotina e contribuiu para uma implantação consistente entre as unidades.

Serviço Nacional de Emprego, Bélgica

O Escritório Nacional de Emprego (Escritório Nacional de Emprego – ONEM) da Bélgica acelerou a transformação digital do processo de recrutamento e treinamento para garantir pessoal adequado para a prestação de serviços em maior escala em meio a restrições pandêmicas. Uma estratégia de recrutamento e treinamento remoto e totalmente digital foi desenhada para contratar e treinar um grande número de funcionários em um curto espaço de tempo para que a instituição possa pagar benefícios a mais de 1.7 milhão de segurados afetados pela crise (UM, 2020). O ONEM avaliou e montou rapidamente um processo de recrutamento remoto, treinando 20 membros e conduzindo 1,117 entrevistas remotas. Ela revisou seu currículo de treinamento para priorizar serviços críticos e criou um curso on-line de treinamento de instrutores para 96 ​​instrutores, enfatizando métodos de aprendizado interativos necessários para animar o ambiente de aprendizado remoto. Graças ao orçamento adicional aprovado pelo governo, o ONEM recrutou e treinou 317 novos agentes por meio dessa estratégia. No total, foram ministrados 1,840 dias úteis de formação inicial online e 3,246 dias úteis de formação em processos core de negócio e competências técnicas relacionadas com o subsídio de desemprego.

Bem-estar dos funcionários durante a mudança

Serviço Nacional de Emprego, Bélgica

Com 92% dos funcionários existentes teletrabalhando em período integral durante a pandemia, o ONEM se deparou com novos desafios para promover o bem-estar dos funcionários. Além de garantir pessoal adequado, o ONEM lançou uma série de iniciativas de bem-estar dos funcionários em março de 2020 para apoiar os funcionários a lidar com o novo mundo do teletrabalho (UM, 2020). Um único ponto de contato foi estabelecido para responder a todas as questões organizacionais relacionadas ao coronavírus. Foi criado um conjunto de perguntas frequentes com todas as informações relacionadas ao coronavírus. Foram organizadas atividades remotas de formação de equipes. Os funcionários foram apoiados com a configuração do home office. Por fim, foram realizadas avaliações de risco psicossocial em todos os escritórios e departamentos do ONEM entre outubro de 2020 e outubro de 2021.

Fundo Nacional de Abono de Família, França

Em França, o Fundo Nacional de Abonos de Família (Fundo Nacional de Subsídio Familiar – CNAF), que gere toda a rede de 101 Caixas de Abonos de Família (Fundos de abono de família – CAF), introduziu um conjunto de medidas para apoiar os colaboradores a fazer face aos impactos da pandemia (CNAF, 2020). Isso incluiu aconselhamento, suporte na forma de webinars e artigos motivacionais e pesquisas para avaliar regularmente o bem-estar psicológico dos funcionários. As estratégias foram informadas pelo Diretrizes da ISSA sobre Promoção da Saúde no Trabalho e a Diretrizes da ISSA sobre Prevenção de Riscos Ocupacionais.

Nos primeiros dias da crise, a CNAF divulgou um guia sobre o bom teletrabalho e organizou videoconferências para os gestores para os ajudar a apoiar melhor as suas equipas de teletrabalho. Ciente dos potenciais impactos adversos do teletrabalho a tempo inteiro, o CNAF reforçou significativamente os arranjos institucionais a partir de abril de 2020, através da criação de uma unidade permanente de apoio à qualidade de vida no teletrabalho. Essa unidade ofereceu a cada funcionário um espaço de tempo durante o qual eles poderiam discutir seus sentimentos, quaisquer dificuldades encontradas e possíveis soluções para ajudá-los a lidar com a situação. Para subsidiar sua estratégia, a unidade realizou uma pesquisa com colaboradores com 37 questões sobre qualidade de vida, que forneceu informações úteis para o desenho de novas formas de trabalho. A unidade também enfatizou o suporte especializado a novos recrutas para lidar com os desafios decorrentes de acordos atípicos de integração remota. Por exemplo, durante quinze dias em junho de 2021, 80 novos recrutas tiveram uma reunião interativa de uma hora todas as manhãs com um diretor do Comitê Executivo da CNAF, o que ajudou a criar um sentimento mais forte de pertencimento organizacional.

Seguro de pensão federal alemão

O seguro de pensão federal alemão (Federação Alemã de Seguro Previdenciário – DRV Bund) buscou gerenciar proativamente os impactos da mudança trazida pela digitalização dos registros de gerenciamento de casos (DRV Bund, 2020). O DRV Bund criou um sistema chamado “verificações de pulso” para identificar os medos e preocupações dos assistentes sociais conforme eles transitavam para o fluxo de trabalho de documentos digitais.

A Diretrizes da AISS sobre Tecnologias da Informação e Comunicação informou o projeto das verificações de pulso, que consistiam essencialmente em pesquisas quantitativas auto-administradas e oficinas de uma hora. Os resultados das verificações de pulso foram rapidamente analisados ​​e medidas de apoio foram desenvolvidas quando necessário. Os relatórios foram compartilhados por toda a organização para criar confiança e transparência no processo. Ao dar voz ativamente aos funcionários e fazê-los sentirem-se valorizados, as checagens de pulso contribuíram para o sucesso da transição digital.

Resultados

A Tabela 1 resume os resultados que essas instituições conseguiram alcançar por meio de suas inovações em GRH.

Instituição	Resultados obtidos
ZUS – Polônia	Aperfeiçoamento em Gestão de Recursos Humanos Disponibilidade de informação de gestão abrangente sobre o potencial dos recursos humanos Acesso equalizado ao treinamento por meio de conteúdo virtual sob demanda Custos de viagem e tempo reduzidos associados ao treinamento Aumento de 18% na parcela de pessoas com deficiência empregadas na ZUS
SODRA – Lituânia	Uso otimizado do software existente Software redundante reduzido e, assim, economizou tempo e dinheiro Reduziu o número de solicitações atrasadas pela metade
ONE – Bélgica	95% dos novos funcionários disseram que sua função estava alinhada com o anúncio de emprego 95% dos novos funcionários sentiram que seus empregos atenderam às suas expectativas A taxa de retenção de novos colaboradores passou de 84% em 2019 para 91% em 2020 A satisfação com a formação aumentou de 84% em 2019 para 97% em 2020 Arquivos de desempregados processados ​​aumentaram 68% de 2019 a 2020 As consultas tratadas no call center aumentaram 38% de 2019 a 2020
CNAF – França	84% dos funcionários entrevistados disseram que não se sentiram isolados 89% dos colaboradores inquiridos consideraram que a comunicação da instituição foi suficiente
DRV Bund Alemanha	• Melhoria gradual da satisfação dos funcionários com a transição digital

Fatores críticos de sucesso

Incorporar a voz dos funcionários é fundamental para o sucesso das iniciativas de transformação de RH. Os funcionários estão mais dispostos a aceitar mudanças em como são gerenciados quando suas entradas no processo são valorizadas. Por exemplo, na Lituânia, Sodra buscou informações de vários funcionários sobre o programa de superusuário ihrmts, enfatizando os benefícios do projeto, processo de decisão, resultados esperados e cronogramas. Na França e na Alemanha, a CNAF e a DRV Bund criaram mecanismos bilaterais para garantir que os funcionários estivessem em sintonia com as mudanças na gestão de recursos humanos.

As mudanças na gestão de recursos humanos necessariamente afetam a dinâmica dos funcionários existentes e, portanto, precisam ser navegadas com cuidado. Por exemplo, na Lituânia, os não-superusuários podem ter ficado ressentidos com os superusuários, já que estes últimos subitamente ganharam melhores perspectivas de carreira. Os departamentos de negócios aos quais os superusuários pertenciam tiveram que se coordenar melhor com os departamentos de TI para o planejamento do fluxo de trabalho pela primeira vez e vice-versa, o que poderia ter levado a atritos de colaboração interdisciplinar. Compreender e responder a essas dinâmicas em evolução foi crucial. Da mesma forma, na Alemanha, o conteúdo das verificações de pulso e o processo pelo qual elas foram implementadas precisavam de um planejamento meticuloso para garantir que algum feedback negativo não prejudicasse a iniciativa geral.  

Experiências bem-sucedidas foram precedidas de pilotos que ajudaram as instituições a antecipar e se preparar para riscos potenciais. Por exemplo, a ZUS na Polônia não poderia presumir que o treinamento on-line funcionaria perfeitamente para atender às necessidades de todos os seus 40,000 funcionários. Para garantir o funcionamento adequado da plataforma de aprendizado de código aberto, ela foi testada primeiro. O piloto também teve como objetivo configurar a plataforma, ou seja, preparar o sistema de autenticação, iniciar o sistema de cursos de formação, implementar um sistema de contas, atribuir direitos, desenhar um modelo gráfico, inserir vocabulário especializado, preparar para arquivamento e relatórios automáticos, etc. Alemanha, DRV Bund pré-testou o conteúdo das verificações de pulso antes do lançamento.

É importante ressaltar que, como toda mudança, as mudanças na GRH devem ser graduais. As mudanças específicas de recrutamento e treinamento na Bélgica só foram possíveis porque o ONEM tinha a cultura do teletrabalho - juntamente com a infraestrutura necessária - desde 2014. Além disso, uma equipe profissional de especialistas em aprendizado e desenvolvimento de habilidades está em vigor desde 1982, fornecendo os insights essencial para projetar e navegar por mudanças transformadoras. Da mesma forma, a CNAF na França havia iniciado o teletrabalho em pequena escala em 2014, então as sementes da mudança já estavam plantadas quando o COVID-19 chegou, tornando a transição menos drástica e, portanto, mais viável.

Considerações finais

Em 2021, 88% dos líderes do serviço público disseram que as estratégias de negócios e tecnologia de suas organizações estavam se tornando inseparáveis ​​(Accenture, 2021 See More). Essa relação sinérgica também se aplica à tecnologia e ao RH, o que significa que qualquer avanço na tecnologia não pode ser totalmente realizado a menos que haja reformas de RH correspondentes. Como os líderes de seguridade social das instituições membros da ISSA observaram em um Mesa Redonda do CEO, nesta jornada humana e digital, um sem o outro simplesmente não funciona. Ao mesmo tempo, várias tendências socioeconômicas mais amplas estão remodelando a forma como o RH é gerenciado (Ortiz, 2022a). A maior demanda por acordos de trabalho flexíveis, aumento de trabalhadores estendidos, mudança de aspirações, crescentes riscos de privacidade, entre outros fatores, significam que os negócios como sempre não são mais possíveis. Além disso, nos países da OCDE em particular, os impactos do envelhecimento da população no emprego no serviço público exigem planejamento estratégico de RH e adaptação às expectativas da força de trabalho em evolução para garantir a sucessão perfeita (McKinnon, 2010). Algumas instituições membros trabalham de forma inovadora para enfrentar esse desafio, enquanto outras ainda estão lutando contra ele; por exemplo, a União dos Fundos Nacionais de Segurança Social (União dos Fundos Nacionais de Segurança Social – UNCASS) (UNCASS, 2022) na França renomeou sua proposta de valor para o empregador e expandiu seus canais de recrutamento para atrair a nova geração de trabalhadores.

A transformação da função de GRH é indispensável para que as instituições prestem serviços previdenciários de qualidade em um momento de constante mudança tecnológica e social. A natureza mutável do trabalho, do local de trabalho e das formas de trabalho exige uma reinicialização da gestão de recursos humanos para garantir que a força de trabalho – e a instituição – continue a florescer e prosperar no ambiente em mudança. Isso implica aproveitar as tecnologias digitais para repensar como são implementadas as diversas funções incorporadas na gestão de recursos humanos. Por exemplo, processos de recrutamento baseados em inteligência artificial estão sendo explorados por instituições membros (UNCASS, 2022). Ao mesmo tempo, as instituições de previdência social precisarão planejar estrategicamente suas necessidades de RH, identificando onde upskilling é a resposta e onde novos talentos ou parceiros de terceirização precisam ser trazidos. Em última análise, “a maturidade digital de uma instituição é definida não pela sofisticação de suas tecnologias sozinho, mas em conjunto com uma força de trabalho que aplica tecnologias de forma capaz para aumentar as habilidades humanas e ampliar as capacidades institucionais” (Ortiz, 2022b).

Referência

Accenture. 2021. Liderando a transformação digital do setor público. Chicago, IL.

Armstrong, M.; Taylor, S. 2020. Manual de prática de gestão de recursos humanos de Armstrong. Londres, Kogan Page.

Blog do setor público da AWS. 2021. “Setor público europeu: usando a nuvem para resolver a lacuna de habilidades digitais”, 10 de agosto.

CNAF. 2020. Os serviços de aconselhamento e apoio do Fundo Nacional de Abonos Familiares à disposição dos trabalhadores durante a pandemia (Boas práticas em segurança social). Genebra, Associação Internacional de Segurança Social.

DRV Bund. 2020. Mantenha um dedo no pulso! Uma ferramenta de feedback interativa para orientar uma transição bem-sucedida para o ambiente de trabalho digitalizado. Genebra, Associação Internacional de Seguridade Social.

Gujaral, G. 2016. “Remodelar a agência de seguridade social em torno de capital humano e tecnologia aprimorados”, in International Social Security Review, Voar. 69, nº. 3–4.

AISS. 2019. Diretrizes da ISSA sobre boas governo (Edição revista e ampliada). Genebra, Associação Internacional de Seguridade Social.

AGORA. 2022. Diretrizes da ISSA sobre gestão de recursos humanos na administração da previdência social. Genebra. Associação Internacional de Seguridade Social.

McKinnon, R. 2010. “Uma força de trabalho envelhecida e gestão estratégica de recursos humanos: desafios de pessoal para administrações de seguridade social”em International Social Security Review, Voar. 63, nº. 3–4.

UM M. 2020. Recrutamento e treinamento: uma transformação digital acelerada de recursos humanos para lidar com a crise do coronavírus (Boas práticas em segurança social). Genebra, Associação Internacional de Segurança Social.

Ortiz, MD. 2022a. Reiniciando a força de trabalho da previdência social: histórico das diretrizes da ISSA sobre gestão de recursos humanos na administração da seguridade social. Genebra, Associação Internacional de Seguridade Social.

Ortiz, MD 2022b. Inovando a gestão de recursos humanos em um ambiente em evolução. Gerir recursos humanos num contexto em constante evolução – Uma perspetiva europeia (webinar da ISSA, 9 de junho). Genebra, Associação Internacional de Seguridade Social.

Assim que. 2020. Não há mais falta de competências de TI: Superusuários (Boas práticas em segurança social). Genebra, Associação Internacional de Segurança Social.

UNCASS. 2022. Gestão de recursos humanos em um contexto em constante evolução – Uma perspectiva francesa (webinar da ISSA, 9 de junho). Genebra, Associação Internacional de Seguridade Social.

ZUS. 2019. Transformação do Departamento de Assuntos Trabalhistas em Departamento de Gestão de Recursos Humanos (Boas práticas em segurança social). Genebra, Associação Internacional de Segurança Social.

ZUS. 2020. Aumentar a eficiência e melhorar a qualidade do serviço ao cliente externo, identificando e desenvolvendo as competências dos colaboradores da ZUS (Boas práticas em segurança social). Genebra, Associação Internacional de Segurança Social.