Embora as instituições de previdência social tenham sido historicamente bem-sucedidas na implementação de serviços digitais, os usuários-alvo normalmente têm alta capacidade tecnológica. Os clientes, como empregadores e funcionários internos das organizações, têm se beneficiado da digitalização de serviços onde o valor obtido com esses novos serviços é significativamente superior a qualquer investimento necessário para construir o ecossistema ou se adaptar aos novos serviços.

Nas últimas duas décadas, quando as organizações implantaram serviços para indivíduos, em muitos casos esses serviços foram baseados na percepção dos usuários corporativos de seguridade social sobre o que os clientes precisavam. A primeira geração de serviços digitais foi projetada em torno das necessidades, processos e funções dos provedores de serviços, ou seja, agências governamentais. Assim, envolveram largamente a automatização dos serviços existentes e a digitalização dos registos em papel com foco em ganhos de eficiência.

Embora isso tenha permitido que as instituições de segurança social abranjam muitas pessoas, ainda se espera que os usuários tenham uma certa capacidade digital para acessar os serviços. Nos últimos cinco anos, as instituições de segurança social evoluíram e passaram a considerar as necessidades e níveis de capacidade digital muito diversos e específicos dos indivíduos, desenhando serviços digitais com base nas características dos indivíduos. Essa mudança de estratégia resultou na mudança das instituições de seguridade social de uma abordagem de tamanho único para abordagens “centradas no cliente”, desenvolvendo soluções que colocam as pessoas no centro de serviços personalizados para diferentes grupos.

A crise da COVID-19 acelerou a transformação digital e a prestação de serviços digitais, no entanto, a aceitação dos serviços digitais pelos cidadãos sempre foi um desafio, mesmo em países avançados (Welby e Hui Yan Tan, 2022). Um desafio comum na adoção de serviços digitais é que o design dos serviços digitais nem sempre responde às necessidades dos cidadãos. De fato, em uma pesquisa com 24,500 cidadãos em 36 países após o início da pandemia de COVID-19 em 2020, apenas metade dos entrevistados sentiu que os serviços online atendiam a todas ou a maioria de suas necessidades. Na verdade, 7 em cada 10 usuários tiveram problemas durante sua interação digital mais recente com o governo (Mailes, Carrasco e Arcuri, 2021 See More).

Ao abordar essas questões, mais e mais agências governamentais evoluíram de um paradigma de transformação digital centrado no governo para uma abordagem centrada no cliente ou no cidadão (OCDE, 2009; Banco Mundial, 2022). Design centrado no cliente é focado nas necessidades diferenciais de vários usuários. Nesta abordagem, os governos colaboram ativamente com os usuários para co-projetar, prototipar, testar e dimensionar serviços. A pesquisa mostra que o uso de abordagens centradas no cidadão pode resultar em serviços que atendem melhor às necessidades e melhoram a usabilidade e a confiabilidade de uma gama maior de usuários (Banco Mundial, 2022).

Design thinking e metodologias ágeis

O design thinking está entre as principais metodologias e abordagens que podem ser usadas para criar e desenvolver produtos e serviços centrados no cliente. O design thinking abrange cinco etapas: empatia e interação com os usuários; definição do problema; idealizar para desenvolver soluções; prototipagem dos serviços; e testando o serviço. Ao contrário das abordagens tradicionais em que as agências conduzem testes de aceitação do usuário no final do ciclo de desenvolvimento para identificar quaisquer bugs antes do lançamento, o design thinking enfatiza o envolvimento do usuário e o feedback em cada um dos cinco estágios.

Novas metodologias de desenvolvimento de aplicativos de tecnologia da informação e comunicação (TIC) são necessárias para desenvolver aplicativos centrados no cliente. Metodologias ágeis são indispensáveis ​​para implementar o design thinking. Tradicionalmente, os serviços públicos digitais adotavam a abordagem “cascata”: os usuários de negócios da instituição e “equipes de políticas desenvolviam uma abordagem antes de passar para um processo de aquisição” ou uma equipe interna de análise de aplicativos “que especificava entregas e contratava um fornecedor externo, que, em turno, prestou o serviço finalizado a uma quarta equipe para operar” (Welby e Hui Yan Tan, 2022). Essa abordagem fragmentada e isolada dificulta/falha em criar um entendimento compartilhado sobre os objetivos do serviço ou produto e, portanto, prejudica o potencial da digitalização dos serviços.

As metodologias ágeis enfatizam a colaboração multifuncional e uma abordagem iterativa de testar e aprender para fornecer produtos e serviços. Ele permite que as equipes explorem, falhem rapidamente e corrijam seu curso em resposta às lições aprendidas. As estimativas sugerem que o ágil pode oferecer um aumento de 10% a 20% na satisfação do cliente, entrega duas a quatro vezes mais rápida de novos produtos e reduções de 15% a 25% nos custos de desenvolvimento (Awad et. al., 2022). . Ou seja, as novas metodologias centradas no cliente e ágeis permitem às instituições de segurança social olhar para além dos ganhos de eficiência que podem ser obtidos pelas metodologias tradicionais. Em vez disso, eles podem se concentrar na inclusão introduzindo novas abordagens que podem ajudar a atender às necessidades e capacidades específicas de uma base mais ampla de usuários, aumentar a aceitação dos serviços por indivíduos e expandir a cobertura dos serviços para uma base mais ampla de cidadãos.

Figura 1. Processo de design thinking

Experiências de instituições membros da ISSA

Dada a crescente necessidade de criar produtos e serviços centrados no cliente, as instituições de previdência social também começaram a implementar o design thinking e metodologias ágeis nos últimos anos. Isso significou a formação de equipes multidisciplinares, integrando representantes de agências e clientes em um processo de cocriação. A colaboração por defeito está a emergir como uma das principais práticas de gestão nas instituições de segurança social (ISS, 2021).

A Associação Internacional de Seguridade Social (ISSA) vem orientando a transição de seus membros para essas novas práticas de diversas formas. Diretriz 9 do Diretrizes da ISSA sobre Qualidade de Serviço reitera os cinco estágios do design thinking em instituições de previdência social (ISSA, 2019). Diretriz 14 do Diretrizes da AISS sobre Tecnologias da Informação e Comunicação explica como as organizações podem aplicar as chamadas abordagens Agile e DevOps para melhorar a coordenação entre as áreas de negócios, desenvolvimento e operações (ISSA, 2022a). Além disso, a Seção B.4.2 do recém-lançado Diretrizes da ISSA Continuidade e Resiliência de Serviços e Sistemas de Seguridade Social (ISSA, 2022b) fornece algumas orientações sobre como aplicar o desenvolvimento e as operações ágeis para alcançar a continuidade dos negócios. Além disso, uma sessão dedicada à criação de serviços eletrônicos em torno dos beneficiários no 16th ISSA Conferência Internacional sobre Tecnologia da Informação e Comunicação na Segurança Social assim como webinars apresentaram experiências emergentes em torno desses tópicos. Além disso, uma sessão paralela específica foi dedicada ao Fórum Mundial de Seguridade Social 2022 em Marrakech, Marrocos, para discutir “Segurança social centrada nas pessoas na era humano-digital”.

CDG Provident, Marrocos

Embora a CDG Prévoyance tenha começado a digitalizar seus serviços em 2003, os canais físicos continuaram a dominar (CDG Prévoyance, 2020 & 2022). Isso ocorre porque a agência historicamente usou o modelo de desenvolvimento em cascata e confiou amplamente em sua compreensão percebida das necessidades, em vez do envolvimento direto com os clientes. A partir de 2018, o CDG Prévoyance iniciou uma mudança de paradigma em direção a abordagens centradas no cliente, que envolvia testes iterativos rápidos e ciclos de feedback (Figura 2). Tal abordagem foi possibilitada por metodologias scrum para gerenciamento dinâmico de projetos participativos e design thinking para abordar problemas do ponto de vista dos usuários.

Figura 2. Design thinking e metodologias ágeis em ação no CDG Prévoyance

A nova abordagem centrada no cliente envolveu as seguintes etapas: (i) Organização de workshops de design thinking com os clientes; (ii) identificar as questões-chave; (iii) dependendo das questões, organizar hackathons com base na inteligência coletiva dentro do ecossistema do fundo; (iv) em conjunto com os clientes, concebendo e prototipando soluções para os problemas identificados; (v) desenvolver rapidamente essas soluções e aperfeiçoar os produtos finais com base em uma série de workshops com clientes; e (iv) implementação das soluções acompanhadas de um plano de comunicação. A título de exemplo, em 2019, o CDG Prévoyance organizou o primeiro hackathon no campo dos fundos de segurança social. Este hackathon atraiu um grande número de participantes internos, juntamente com treinadores, especialistas do setor, 15 start-ups e vários pensionistas e associações de pensionistas (um annuitant é um indivíduo que tem direito a receber os pagamentos regulares de uma pensão ou um investimento em anuidade). Do hackathon surgiram várias soluções inovadoras, como um chatbot – um agente virtual que acompanha o processamento dos arquivos do cliente, uma solução de narração que permite que usuários analfabetos ou com deficiência visual ouçam o conteúdo de um aplicativo e um sistema de notificação inteligente.

Tesouraria Geral da Segurança Social, Espanha

O Tesouro Geral da Segurança Social (TGSS) na Espanha implementou metodologias ágeis para construir um portal centrado no cliente para os cidadãos (Arratia Garcia, 2022 See More) e utilizou essa nova metodologia para implementar um portal conhecido como “Importass” (TGSS, 2022). Esta solução destinava‑se a trabalhadores domésticos e trabalhadores independentes e representou uma transformação fundamental na abordagem ao desenvolvimento de software no TGSS. Com base nos princípios do pensamento ágil e do design, o Importass foi desenvolvido por equipes multifuncionais auto-organizadas seguindo um ciclo de desenvolvimento iterativo. As equipes começaram com requisitos mínimos de trabalho, enfatizando a entrega antecipada e contínua em prazos iterativos curtos. Análise quantitativa, design de serviços e pesquisa de experiência do usuário, análise de processos e reengenharia de processos foram fundamentais ao longo do processo de desenvolvimento. As equipes analisaram os dados existentes para entender os perfis dos usuários e projetar os serviços de acordo. Discussões em grupos focais, entrevistas com funcionários e cidadãos, acompanhamento e classificação de cartões ajudaram as equipes a obter um rico entendimento das necessidades dos usuários. O sucesso da abordagem é evidente na ampla adoção do portal pelos cidadãos.

Organização Geral para o Seguro Social, Arábia Saudita

A Organização Geral de Seguro Social (GOSI) da Arábia Saudita lançou um programa de transformação ágil para transformar seu modelo operacional de um modelo de entrega “centrado no projeto” para um modelo de entrega “centrado no produto” (SHOW, 2021). Historicamente, os processos de desenvolvimento de software do GOSI foram estruturados em torno do modelo de planejamento, construção e execução, onde as equipes operavam em seus respectivos silos, levando a prioridades divergentes, desenvolvimento mais lento e custos crescentes. O programa de transformação ágil procurou mudar da maneira tradicional de trabalhar para a colaboração multifuncional que enfatizava flexibilidade, capacidade de resposta e melhoria contínua. O programa foi testado pela primeira vez em 2018 com o Ameen, o sistema de seguro social do GOSI, com sucesso, incentivando o GOSI a acelerar a transição para a abordagem ágil centrada no produto.

As novas metodologias ágeis permitiram entrega e operações mais rápidas e envolveram a introdução de novas funções na organização, novas formas de trabalho, treinamento, melhoria contínua e capacitação de TI com o uso de ferramentas de colaboração para desenvolver produtos com eficácia. A mudança de cultura e mentalidade envolveu não só os grupos de TI, mas também mudanças organizacionais significativas, incluindo gestão de mudança e material de divulgação que comunicou adequadamente a mudança, bem como nova gestão de recursos humanos que incluiu treinamento contínuo e avaliações de desempenho 360.

Emprego e Desenvolvimento Social Canadá

O Employment and Social Development Canada (ESDC) opera através de várias filiais compostas por equipes especializadas que estão distribuídas em quatro regiões. Embora essa estrutura fosse favorável à entrega, ela não promovia uma abordagem colaborativa para o desenvolvimento de serviços e produtos centrados no cliente. Como resultado, as melhorias de serviço eram normalmente feitas de forma ad hoc, muitas vezes sem contribuições de clientes e organizações de serviço. Em 2017, para superar esse desafio, o ESDC pilotou um processo imersivo de design thinking que traduziu ideias de funcionários, clientes e parceiros em soluções de serviço centradas no cliente. Isso fez parte de uma estratégia plurianual de transformação de serviços que levou, entre outras coisas, à criação do Acceleration Hub, um espaço físico permanente que permite a colaboração presencial e virtual para idealizar melhorias e soluções de serviços usando um design ágil e repetível metodologias. (ESDC, 2020)

O Acceleration Hub quebra os silos organizacionais para reunir ideias inovadoras de funcionários, clientes e parceiros e as traduz em soluções de serviço centradas no cliente. Por meio do Centro de Aceleração, o ESDC alcançou o primeiro resultado importante − criando um roteiro de transformação de serviço de cinco anos totalmente consultado − em 16 semanas, algo que não havia sido feito em um período de tempo tão curto antes dentro do departamento. O roteiro foi desenvolvido por 50 representantes de todo o Departamento, que fizeram um brainstorming coletivo para priorizar 33 soluções que maximizariam o impacto na experiência do cliente. Protótipos de conceito foram testados com canadenses em todo o país para validar ideias e solicitar feedback.

O Acceleration Hub é um exemplo de como a estratégia mais ampla de transformação de serviço está mudando as estruturas organizacionais e de governança da ESDC e levando a novos recursos. Silos entre programas, filiais e regiões estão rapidamente dando lugar à integração do gerenciamento de serviços. Em 2020, o ESDC conquistou o Prêmio ISSA de Boas Práticas para as Américas por suas realizações.

Resultados

A Tabela 1 resume os resultados que essas instituições conseguiram alcançar por meio do design thinking e metodologias ágeis.

tabela 1. Resultados alcançados através de design thinking e metodologias ágeis

Instituição	Resultados obtidos
CDG Provident, Marrocos	Aumento do uso de canais móveis/web para 70% Aumento de quase 150 vezes nas declarações de descontos salariais de empregadores recebidas na plataforma web entre 2018 e 2019
TGS, Espanha	2.6 milhões de usuários, dos quais 73% são novos usuários 54.7% dos usuários acessam o portal pelo celular O tempo médio para se registrar é de apenas 6 minutos 2 milhões de pedidos de relatórios de vida profissional recebidos
SHOW, Arábia Saudita	A média de dias para resolver um incidente de um produto diminuiu drasticamente de 39 dias para 12 dias após a incorporação da equipe de suporte à equipe do produto Maior previsibilidade e consistência dos objetivos da equipe
ESDC, Canadá	Consultado com 5,688 cidadãos/clientes em todas as 10 províncias e três territórios As principais iniciativas centradas no cliente incluíram: Introduzida inscrição automática para o Suplemento de Renda Garantida e Segurança na Velhice Tempos de espera de seguro de emprego reduzidos de duas semanas para uma Lançou o primeiro aplicativo móvel do ESDC que oferecia pesquisa de banco de empregos na ponta dos dedos Atualizou o localizador de benefícios e serviços com novos recursos para tornar mais fácil para os clientes avaliar sua elegibilidade para benefícios Testou novas formas de divulgação em locais sem telefone celular confiável ou conexões de internet, levando a melhorias substanciais nos serviços. Por exemplo, o tempo necessário para emitir um CPF foi reduzido de 20 minutos para 7 minutos

Fatores críticos de sucesso

Coaching e treinamento são essenciais para promover uma transição para o pensamento de design e metodologias ágeis, bem como para superar os desafios de estruturas organizacionais isoladas e lacunas de capacidade da força de trabalho. No caso da GOSI na Arábia Saudita, o coaching foi fundamental para superar a resistência demonstrada por alguns funcionários a prazos de entrega mais curtos e colaboração multifuncional. Além disso, a agência criou comunidades de prática em torno da experiência do usuário, scrums, entre outros, para incentivar a aprendizagem entre pares e a polinização cruzada de ideias. A ESDC no Canadá treinou e mobilizou uma rede de embaixadores da mudança em todas as regiões do país. Os embaixadores são funcionários que participaram de uma sessão de hub design e podem explicar o processo e os objetivos de transformação do serviço para seus colegas. Eles fornecem experiência em transformação de serviços e são responsáveis ​​por apresentar ideias em sua filial ou região e relatar o feedback dos funcionários.

Estabelecer ciclos de feedback com os funcionários é crucial para sustentar formas ágeis de trabalho. O ESDC enfatizou como as formas internas de trabalho eram tão iterativas quanto o processo de desenvolvimento. As lições são sempre revisadas desde a primeira sessão do sprint para refinar a configuração da colaboração para os sprints subsequentes. Permitir que os funcionários moldem as novas estruturas organizacionais aumentou significativamente a adoção das novas metodologias.

O suporte e a experiência do ecossistema externo são essenciais. As metodologias centradas no cliente exigem uma gama muito mais ampla de experiência e engajamento, o que torna indispensável a colaboração além dos muros das agências. Por exemplo, o CDG Prévoyance em Marrocos teve forte adesão de associações de pensões e especialistas externos. Isso era crítico quando faltavam habilidades internamente, principalmente quando se tratava dos estágios de design thinking e inteligência coletiva.

Considerações finais

Globalmente, as instituições de previdência social – e mais amplamente, as agências governamentais – estão procurando maneiras de construir organizações ágeis centradas no cliente. Até 2023, estima-se que 60% das agências governamentais em todo o mundo integrarão metodologias de design centradas no cliente em seu processo de design de serviço digital (Gartner, 2022 See More). Criar organizações centradas no cliente para realizar todo o potencial dessas metodologias é desafiador e requer investimentos estratégicos de longo prazo, conforme ilustrado pelas experiências dos membros da ISSA.

Metodologias ágeis e centradas no cliente envolvem o estabelecimento de habilidades altamente especializadas e coordenação multidisciplinar e interação que é difícil de estabelecer amplamente em toda a organização e em grande escala. Por exemplo, uma auditoria de práticas ágeis na Administração de Seguridade Social nos Estados Unidos mostrou alguns dos desafios em aplicar adequadamente metodologias de desenvolvimento ágil e seguir as melhores práticas para desenvolver soluções continuamente (OIG, 2022).

A pesquisa enfatiza quatro grandes restrições que as agências devem superar proativamente (Brown, Kaur e Khan, 2020): Culturas hierárquicas, lacunas em talentos e capacidades, estratégias organizacionais ultrapassadas e processos complexos de aquisição e parceria. Uma abordagem iterativa de “testar, falhar e aprender” exige que as instituições normalizem a autonomia e o fracasso, em vez de manter uma burocracia rígida e avessa ao fracasso.

A capacidade interna precisará ser reforçada com recursos ágeis críticos, como design centrado no usuário, gerenciamento de produtos e engenharia de automação, ao mesmo tempo em que aborda as restrições típicas do setor público, como orçamentos, tetos salariais e restrições políticas associadas ao recrutamento. Equipes isoladas burocráticas precisarão dar lugar a equipes multifuncionais, com mudanças correspondentes nas políticas de recrutamento e gerenciamento de desempenho. Por fim, o design thinking e as metodologias ágeis podem criar eficiências significativas a longo prazo, garantindo que as soluções sejam robustas, inclusivas e impactantes para os cidadãos, atendendo claramente às necessidades do cliente.

No entanto, as soluções centradas no cliente não resolvem tudo e as agências devem gerenciar as expectativas de forma proativa e comunicar o valor dessas abordagens para garantir a adesão de várias partes interessadas internas. As experiências dos membros da ISSA acima fornecem alguma orientação à medida que as agências perseguem a agenda complexa, porém imperativa, de construir organizações ágeis centradas no cliente.

Referência