Das Management von Humanressourcen, im Englischen Human Resource Management, bezieht sich ganz allgemein auf ein System zur Verwaltung des Personals, das in einer Institution arbeitet. Die Hauptaufgabe des Human Resource Management besteht darin, dass die Ziele und Prioritäten der Institution erreicht und gleichzeitig die Interessen der Mitarbeitenden geschützt und gefördert werden.
Die Bezeichnung der Angestellten einer Organisation wie im Englischen als Humanressourcen ist durchaus umstritten. In den letzten Jahren verwiesen Kritiker darauf, dass der Einsatz von Arbeitsressourcen mit ethischen Überlegungen verbunden ist, die für andere Ressourcen wie Rohstoffe, Finanzkapital und Technologien nicht gelten. Es wird eingewendet, dass sich ein derartiger Begriff eher auf die Fähigkeiten der Menschen wie Wissen, Kompetenzen, Talente, Kreativität, Eignungen und Werte stützen sollte, die in der Literatur als Humankapital bezeichnet werden, das eine Person in eine Institution einbringt.
Das Human Capital Management sieht Menschen als Aktivposten an, die durch Weiterbildungen, Mentoring und Talententwicklung wie Lernen am Arbeitsplatz (on the job) betreut werden und in die investiert werden kann. Dennoch kann auch an diesem Begriff die Ausnutzung kritisiert werden, insbesondere, wenn Investitionen in das Personal allein durch die Geschäftsziele der Organisation motiviert sind.
Human Resource Management wurde früher im Englischen als Personnel Management bezeichnet, bei dem es hauptsächlich um administrative Bereiche wie Rekrutierung, Löhne, Abwesenheitsverwaltung, Disziplin und Personalakten ging. Human Resource Management wurde in den 1980-er Jahren zu einer neuen Disziplin, als zwei einflussreiche Modelle aufkamen – diejenigen von Michigan und von Harvard.
Das Modell von Michigan, das oft als der „harte Ansatz“ des Human Resource Management bezeichnet wird, schreibt den Geschäftszielen der Organisation die größte Bedeutung zu. Ausschlaggebend für Rekrutierung, Auswahl, Weiterbildungen und Entwicklung der Mitarbeitenden sind dabei die geltenden und künftigen Geschäftsanforderungen. Die Leistungsmaßstäbe bestehen hauptsächlich aus kurzfristigen quantitativen Ergebnissen wie Service, Wachstum und Gewinn.
Das Harvard-Modell gilt hingegen als sanfter Ansatz des Human Resource Management. Es gleicht die Interessen der Aktionäre und des Managements und diejenigen der Mitarbeitenden und der Gewerkschaften aus. Kurzfristig priorisiert dieses Modell die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und das Engagement des Personals für die Ziele der Institution, was langfristig die gewünschten Ergebnisse (Effektivität der Institution, persönliches Wohlbefinden und die Förderung gesellschaftlicher Werte) zur Folge haben dürfte.
In der Praxis beziehen sich die Personalverantwortlichen meist auf beide Modelle sowie verschiedene neue Bezugsrahmen. Der Ansatz des strategischen Human Resource Management beispielsweise ist der traditionelle Ansatz des Personnel Management, der nun auch strategische Ziele der Organisation in den Einsatz seines Humankapitals miteinbezieht.
Es herrscht nach wie vor Uneinigkeit, welcher Begriff nun der richtige für diese wichtige Funktion innerhalb einer Institution ist, Human Resource Management oder Human Capital Management oder neuerdings People Management. Interessant ist, dass die ISO-Norm von 2018 mit Leitlinien zum Human Capital Reporting – Norm ISO 30414 – heute als allgemeingültige Norm für Human Resource Management bezeichnet wird.
Trotz der unterschiedlichen Grundgedanken, Schwerpunkte und Praktiken weisen Armstrong und Taylor darauf hin, dass der Begriff Human Resource Management weiterhin am gebräuchlichsten ist und allgemein die zentrale Funktion bezeichnet, die die Ziele und Prioritäten einer Organisation mit der Unterstützung der Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeitenden zu vereinen sucht. Im Deutschen ist jedoch der Begriff Personalmanagement gebräuchlich und wird deshalb auch in diesen Leitlinien verwendet.